主要考核銷售額、新客戶數量、酒水陳列規范度、客戶滿意度即可。

勤奮是最重要的.要做好業務靠腿勤嘴甜.起初不是靠技巧,這樣會走偏.建議腿勤多跑,多聊,多服務,還有可以跟一個老業務,吃點虧沒什么,上手快.

正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：　　1、企業規模，企業規模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇?！　?、所屬行業，高新科技類企業的績效考核和傳統行業的考核方式會有明顯不同?！　?、工作性質，有的員工的工作內容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的?！　?、員工崗位，對于企業的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法?！　⊥卣归喿x：　　常見的績效考核方法有以下幾種：　　1、KPI（Key Performance Indicator）關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業或者崗位?！　?、OKR（Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。

搜一下：10常用的績效考核方法有哪些再看看別人怎么說的。

酒店員工績效考核方法的選擇可以用朗識績效考核系統來進行，例如，績效考核方法一： 在指標設置的時候，酒店根據部門考核的標準，加設服務員檔別；技能崗位檔別；督導檔員工檔別，并賦予一定的內容。在這種情況下，服務員“完成客房清潔任務難度”一項就可以得到較高的分數，而技術人員則著重在技術含量上，從而使總體得分更為客觀?？冃Э己朔椒ǘ? 這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”?？冃Э己朔椒ㄈ? 設立酒店的整體績效基準分（可以 是按百分比來計），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設100分值，按考核內容不同來劃比例。比如，管理技能（15分）禮 節禮貌（15分）業務知識（10分）管理服從（20分）經濟指標考核（10分）責任考核（10分）節能降耗（10分）工作態度（10分）合計100分來考 核。這種方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相近的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原有的業績差異結構。

用績效考核軟件系統，里面的績效考核方法有很多

要確定績效指標（KPO）和考核辦法，考核指標的確定要遵循SMART的原則：　　S（Specific）------目標是否具體？　　M (Measurable)------目標是否可以衡量？　　A (Attainable)------目標能否達到？　　R (Relevant)------目標是否和工作緊密相關？　　T (Time-base)------目標實現是否有明確的時間要求？　　對員工的三個方面進行考核：　　對員工知識技能的考核：根據員工本身的基本素質、能力指標進行考核，認為具有好的知識技能，就有好的業績，但如果員工的工作偏離企業戰略目標和服務宗旨，最終企業和個人的業績都會變差；　　對員工職業態度的考核：針對個人素養進行考核，認為有好的態度，就可能創造好的業績，但如果好的態度沒有好的能力為基礎，一樣不會有好的業績；　　以工作業績為考核目標：就是通常所講的目標考核，是以工作的結果為導向，脫離具體的人，只對工作結果本身進行考核。是現代企業中運用得最多的一種考核辦法；有很多企業將三種方法結合起來運用，但還是以第三種考核方法為主?！　【频陼笾鞴芏ㄆ趯T工進行考評，如三個月轉正、半年度和年度。你可以在考評前、考評期間和之后做些什么工作，幫助員工提高服務水平呢？

搜一下：皇冠酒店員工年度績效考評怎么寫

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權重 自我 評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分 工作業績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協調的能力 4．開拓與創新的能力 5．執行與貫徹的能力 工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用 4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協作，團隊意識 3．守時守規，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取 考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理： 評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

一、什么是績效考核 　　績效考核簡稱為考績，是人力資源管理的核心職能之一，可以從工作行為和工作結果角度理解績效的含義。從工作結果的角度來看，績效是在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄；從行為角度來定義，坎貝爾認為績效是人們所做的同組織目標相關的、可觀測的事情；博曼和穆特威德魯認為績效是具有可評價要素的工作行為。 　　總體看來，績效考核是指企業組織以既定標準為依據，對其人員在工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的情況，進行收集、分析、評價和反饋的過程?？冃Э己耸瞧髽I內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動，強調每個人、每個崗位的特殊性。從執行結果來看，它包含對人的管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能。 　　二、績效考核的作用 　　在績效考核過程中主要的參考點是未來。我們不是為了解釋過去如何，而是要將考核結果作為一種資源去規劃某項工作或某個職工未來的新可能性，這就是對職工及工作的開發。彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效應，并避開他們的不足?！边@也正是有效的績效管理的目的。也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高。 　　1、績效考核是人員任用的前提 　　績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。經過考核，對人員的政治素質、心理素質、知識素質、業務素質等進行評價，并在此基礎上對人員的能力和專長進行推斷，進而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。 　　2、績效考核是決定人員調配的基礎 　　通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發現一些人的素質和能力已超過現職的要求，則可晉升其職位；發現另一些人的素質和能力達不到現職的要求，則應降職；發現還有一些人用非所長，或其素質和能力已發生了跨職系的變化，則可進行橫向調配。 　　3、績效考核是進行人員培訓的依據 　　人員培訓應有針對性，針對人員的短處進行補充學習和訓練。因此，培訓的前提是準確了解各類人員的素質和能力，通過考核確定員工素質優劣及存在的問題，進行培訓需求分析。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段。 　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據 　　企業內部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準確地衡量“勞”的數量和質量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關聯性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。 　　5、績效考核是激勵員工的手段 　　根據績效考核結果決定獎罰的對象及等級，激勵先進、鞭策后進，做到獎懲分明，有利于提高員工工作積極性，出色完成組織目標。按績付酬并將績效視為調職、晉升、降職或解雇的依據，徹底打破了“大鍋飯”，使員工在公平的環境中良性競爭，既與別人在同一客觀標準下的收入或晉升作橫向比較，又同自己過去的收入或晉升作縱向比較。如果比較的結果平衡，他就會感到公平?？冃Э己藶閱T工事先設立了考核目標，并輔以具體的考核細則。當目標設置科學合理時，能使員工產生滿足感和成就感?？冃Э己诉€有助于在企業內部營造“比、學、趕、幫、超”的氣氛，使員工能夠提高各自的績效，從而提高企業的競爭力。 　　6、績效考核是促進員工成長的工具 　　工作績效考核好比一面客觀的鏡子，一把公正的尺子。把考核的結果反饋給員工，讓員工發現自身的缺陷和不足，可以幫助員工通過自身的努力逐步改進。 　　績效考核的應用范圍很廣。將績效考核的結果應用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調配、辭退等各項具體工作，有助于企業做出正確的人力資源管理決策；應用于人力資源開發，可以提供員工優劣勢的信息，幫助員工在現有崗位上創造更佳的業績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業生涯和職業道路設計提供建議。 　　三、績效考核存在的問題 　　績效考核存在的現實問題很多，因此不少人對績效考核持懷疑的態度，全面質量管理先驅愛德華·戴明甚至把績效考核視為管理的七大致命痼疾之一。通過調查表明，我國企業人力資源開發與管理的首要問題為績效考核工作不力。首先表現在人際關系的影響過大，這是我國企業中令人頭痛的問題。一點芝麻大的事情就可能有好多人來拉關系、打招呼，導致人治大于法治，管理制度難以落實。其他依次表現為考核方法不合理、考核標準不穩定、考核人員受主觀因素左右、考核水平不高、經理人員不重視等方面。綜合國內外研究者的成果，以下列出了績效考核存在的諸多問題。 　　績效考核存在的問題 　　●很難考核創意的價值 　　●很難考核團隊工作中的個人價值 　　●往往忽略了不可抗力的因素 　　●考核方法本身需要不斷提高 　　●主觀害怕考核有負面影響 　　●員工總覺得自己沒有得到公正的評價和待遇 　　●考核過程容易受到外界因素的干擾 　　●缺乏明確的工作績效標準 　　●工作考核的標準不現實 　　●考核者的失誤 　　●消極地進行溝通 　　●反饋不良 　　四、搞好員工績效考核應注意的問題 　　要解決績效考核的問題，首先要確保對問題的成因有清楚的了解；其次，選擇正確的績效考核工具；第三，對主管人員進行針對性培訓，這會有助于減少問題的出現。從實用的角度來說，還有一些因素可能對績效考核結果產生更大的影響，如績效考核結果在多大程度上與工資的高低、員工流動率的高低、時間約束的強弱等相關。因此，還需要努力減少壓力和時間約束等外部因素對工作績效考核所帶來的影響。 　　如何才能更好地搞好企業員工的績效考核呢？ 　　1、進行工作分析 　　要發揮考績對整個管理系統的信息反饋作用，必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及崗位員工對素質要求，確定哪些是完成工作必須的績效要素。只有明確了崗位職責，才能有針對性的對企業內部的各個工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據?？己说娜^程中一定要有管理層和員工的密切配合，在合作中解決信息不對稱的問題。 　　2、建立績效考核體系 　　要使考核工作規范、有序、高效，必須建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的構建是一項系統工程，包括計劃、實施、考核、考核結果的反饋及考核結果的處理和應用。首先要更新觀念，認識到業績不是考出來的，而是通過一個科學的體系管理出來的；其次，要明確績效管理的目標；然后就要貫徹執行；最后總結考核。 　　3、設計考核指標體系 　　必須進行科學的分析，結合企業的個體情況，制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系。要注意指標過多，計算就會變得繁瑣，一些重要的指標會被淹沒而難于顯示其重要影響。 　　4、選擇績效評價工具 　　每一種評價工具都有其優點和不足。例如，等級排序法能避免居中趨勢，但在所有員工的績效確實都高的情況下，這種方法會引起員工的不良感受。需要指出的是，雖然績效考核理論推崇與特定的工作行為聯系在一起是績效考核工具，但企業更愿意接受較為簡單的工作績效考核方法。 　　5、完善工作績效標準 　　古人云：“沒有規矩，難成方圓”。應確保向所有的考核者等考核對象提供明確的工作績效標準。完善企業的工作績效評價系統，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來，建立客觀而明確的管理標準，定量考核，用數據說話，以理服人。改變過去員工考核中定性成分過大，評價模糊，易受主觀因素影響的不足。 　　6、使用明確的績效要素 　　最好用一些描述性的語言對績效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的績效都十分突出，并且明顯比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多數方面明顯超出職位的要求，工作績效一貫是高質量的；“好”——稱職的可信賴的工作績效水平，達到了工作績效標準的要求。這樣就會使考核者容易對評價結果進行理解。避免使用諸如“忠誠”、“無私”等抽象的要素名稱，除非它們能夠用可觀察的行為來證實。 　　7、減少考核者的主觀性 　　選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評價客觀化的一個重要組成部分；訓練考核者正確地使用考核工具，指導他們在判斷時如何使用績效考核標準；盡量使用一個以上的考核者各自獨立完成對同一個對象的績效考核。 　　8、注重績效考核反饋 　　使考核者與被考核員工能有頻繁的日常接觸；及時將考核結論酌情告知員工； 在適當的時候，對工作績效較差的員工提供正確的指導。 　　9、建立申訴等審查制度 　　本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。如果發生裁員或辭退事件，應整理有關的工作績效考核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，并妥善處理相關事宜。 　　任何公司的績效考核都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。 　　績效考核是一把"雙刃劍"，好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生許多意想不到的后果。總之，要真正把績效考核落到實處，企業在體系設計與組織實施的過程中，就必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。

概念：績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y工程?？冃Э己耸强冃Ч芾磉^程中的一種手段。目標管理法（management by objectives，簡稱mbo）mbo是1960年代末期之后迅速發展的企業管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。mbo方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規定期限和反饋績效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程，將個人的期望與企業目標相互結合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業績效提升的一套管理系統。360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。關鍵績效指標法（key performance indicators，簡稱kpi）kpi又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用于財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的一種指標?？蓞f助將優化組織表現，并規劃愿景。常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據公司級的kpi逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；m代表可度量（measurable）：指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；a代表可實現（attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；r代表關聯性（relevant），指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；t代表有時限（time bound）：注重完成績效指標的特定期限。平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc）bsc是1992年由哈佛大學名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統的績效評核制度過于偏重財務構面的問題，但在實際運用后又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。本身bsc是一種戰略績效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據設計方法和自動化工作制定，可由經理用來跟蹤員工活動執行，進行管理，監控結果等。bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。它的的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個構面。目標和主要成果（objectives and key results，簡稱okr）okr是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。okr的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。這套系統由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。okr的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（key results），用來幫助自己實現目標。okr更加側重于如何更有效率的完成目標，這個目標根據個人能力差異可以個性化定制；在應用方面，目前okr更適用于高新技術如：網絡、軟件、vr行業，工作協同和配合要求較高的項目工作中。

概念：績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等。績效考核是一項系統工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。目標管理法（management by objectives，簡稱mbo）mbo是1960年代末期之后迅速發展的企業管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。mbo方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規定期限和反饋績效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業中各級人員能夠親自參與企業目標設定的過程，將個人的期望與企業目標相互結合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業績效提升的一套管理系統。360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發展需求，使以后的職業發展更為順暢。關鍵績效指標法（key performance indicators，簡稱kpi）kpi又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用于財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現量化與質化的一種指標?？蓞f助將優化組織表現，并規劃愿景。常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據公司級的kpi逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業績指標，并用定量或定性的指標確定下來。確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；m代表可度量（measurable）：指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；a代表可實現（attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；r代表關聯性（relevant），指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；t代表有時限（time bound）：注重完成績效指標的特定期限。平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc）bsc是1992年由哈佛大學名師羅伯·卡普蘭及大衛·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統的績效評核制度過于偏重財務構面的問題，但在實際運用后又發現平衡計分卡要與企業的營運策略相互結合，才能發揮企業績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統，更是一個企業營運策略的管理工具。本身bsc是一種戰略績效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據設計方法和自動化工作制定，可由經理用來跟蹤員工活動執行，進行管理，監控結果等。bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。它的的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個構面。目標和主要成果（objectives and key results，簡稱okr）okr是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。okr的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。這套系統由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。okr的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（key results），用來幫助自己實現目標。okr更加側重于如何更有效率的完成目標，這個目標根據個人能力差異可以個性化定制；在應用方面，目前okr更適用于高新技術如：網絡、軟件、vr行業，工作協同和配合要求較高的項目工作中。