在營銷環節具有最大的價值創造力。

價值鏈管理中各環節成本控制的基本重心是"符合收支預算",績效考核的關鍵在維持或降低成本以提高最終效益利潤;

將各種原燃材料和備品備件按著貨只進行分類，然后根據消耗計算出成本額度，然后根據市場的價格波動進行稱影響分析，然后根據價值理論分析出那種物料影響最大，進而分析出管理的重點物品。

不管是生產性還是服務性行業，企業的基本活動都可以用上價值鏈來表示，但是不同的行業價值的具體構成并不完全相同，同一環節在各行業中的重要性也不同。 .

釀酒有兩大環節，第一發酵，第二蒸餾，這兩個環節是至關重要的。

準備稻殼：稻殼主要功能是使大米等粉碎的糧食在蒸餾過程中透氣和防止其黏結。新鮮的稻殼是稻谷加工廠的廢料，所以稻殼很容易獲得。稻殼使用前在水里浸泡10分鐘（將稻殼放在編織袋內直接壓入水里浸泡即可），浸泡后的稻殼倒入蒸酒鍋內蒸至冒氣待30分鐘后鏟除，夏天蒸過的稻殼要在當天用掉，因為溫度偏高，時間長了容易發霉。2， 發酵料準備：熟料釀酒的原料可以是整粒和粉末兩種。原料在蒸熟前要用水浸泡，方法如下：如果用涼水，大米或碎米浸泡6-12個小時，高粱和玉米浸泡24小時，小麥和稻谷12小時。如果用50-70度熱水浸泡，浸泡時間相對較短（可以用從冷卻器里放出的熱水，不必要另燒水）：大米2小時，高粱和玉米6小時。小麥和稻谷4小時。浸泡后撈出倒入酒鍋內蒸熟即可。粉碎的小麥，大米，高粱，玉米等也可不浸泡，但是需要粉碎,不需要粉太碎,粉成顆粒即可.3， 發酵原料浸泡好后撈出放入20%的稻殼（原料的20%）。或者按上述方法粉碎的原料潤料后拌20%稻殼再蒸熟。4， 潤料方法：把已經粉碎的糧食放一堆，中間挖一個凹處,放入50%-70&的涼水,慢慢浸泡1-2小時后,再拌入20%的稻殼,再把糧食蒸熟.起鍋后,在攤上冷到38度以下,再拌酒曲.(也可將酒曲活化下再使用:方法如下：用10斤水放2兩白糖或紅糖，然后放酒曲活化30分鐘，在將其撒到糧食上面。)攪拌均勻后可直接放入發酵池內發酵。我公司的酒曲可以不作箱發酵，當然釀酒戶愿意作箱也行。作箱方法如下：室內要恒溫20度以上。將酒曲拌入已蒸熟的糧食上后，將糧食按15-30厘米的厚度攤在地面上進行糖化24小時后再放入發酵池，(冬天可鋪厚點,夏天鋪薄點)糖化時要用溫度表測量溫度不能超過38度，如果超過38度要翻動一下。放入發酵缸或發酵池里，用塑料薄膜密封。發酵的第2至3天要檢查溫度，超過38度要翻缸或者倒缸（從一缸倒入另一缸）。室內溫度20-38度7天就可以釀酒。5， 檢查是否發酵成功：在釀酒之前要檢查糧食是否發酵好？（1）。用眼觀淀粉是否轉化成酒，糧食就剩空殼，淀粉很少。（2）用手揉不粘手，都是水感即成功。（3）用口嘗：甜，沒發酵好。酸辣即成功。6， 配糟燒法：目前熟料釀酒最好的方法是采用配糟燒法。配糟燒就是將已經蒸過酒的糟兌到已經蒸熟的糧食里面繼續發酵（要用新鮮的酒糟，不能用過夜的）冬天每100斤新原料配200斤老糟，夏天每100斤新原料配300斤老糟，酒曲用量不變。但最好按100斤新原料多加2兩酒曲，即0.8%的用量，配糟燒法即大大提高白酒的口感，提高出酒率。不容易燒缸，利用老糟稀釋了新原料的淀粉及后期含糖量及乙醇濃度，使發酵更充分。，想釀出好酒，采取配糟燒法是必要的。7， 凈化與勾兌：釀出的新酒經過催陳凈化過濾后進行勾調。目前白酒市場向低度發展，但是50度以下的釀造酒容易渾濁，必須經過凈化過濾后進行勾兌，這樣才能滿足消費者的口感要求，其配方之一如下：濃香調酒液0.3% 除苦劑 0.1% 酒質醇和劑0.15% 乙酸0.1% 根據各地人們口感要求的不同，用不同的香料，可以調出不同口感，不同檔次的白酒。請大家根據當地人的口感要求，選擇合適的香料及配方。

戰略的種類很多，不同的企業往往采用不同的成長戰略。但是，不管何種戰略，要能夠促進企業的成長，都必須體現出創新，其中核心的是經營模式和價值創新。基于對成長關鍵因素的有機結合，可以將快速成長企業的戰略模式劃分為四種類型，分別是戰術驅動、戰略驅動、追隨與模仿和價值創新戰略戰術驅動 戰術驅動是企業家在經濟轉軌時期或針對一些新興市場，采取一些創新戰略，多為營銷策略，而在短期內帶動起企業快速成長的一類策略。在這種策略下，產品本身并沒有實質性的改進，對顧客來說也沒有增加價值，只是對銷售量的拓展。這往往是企業家在創業初期的一種生存策略，同時也是風險很大并難以控制的策略。這不是一種系統的戰略模式，在一定程度上具有投機的成分，所以稱其為戰術驅動。 戰略適應 對于更多的企業家來說，他們往往是對現有的產品技術以及經營模式進行改進，通過改進增強企業對環境的適應能力，并在與環境的互動過程中不斷地積蓄自身的核心能力，實現企業的成長。這種模式雖然很少有重大的創新，但絕對不是邊緣企業那樣簡單的模仿和按部就班。 追隨與模仿 與單純的仿制甚至假冒偽劣完全不同，實施這種戰略的企業首先進入的是新興的發展前景廣闊的產業，然后按照產業領導者的經營模式發展自己的事業。在新的產業領域，追隨和模仿成功企業也是一種進攻性很強的戰略，同樣需要企業具備很強的技能。這類企業往往是借助產業快速發展的時機，同時憑借在制造技術方面的改進爭取顧客，實現快速成長。 價值創新 這是真正依靠創新實現快速成長的戰略。對于價值創新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他們多年對企業成長戰略的研究發現，高速成長的企業都遵循了價值創新戰略。價值創新戰略就是根據顧客需要，不斷對企業的產品和服務進行功能分析，創造或重塑價值鏈結構，從而不斷地改變或創造市場，使自己建立持續競爭優勢，以保持企業的持續發展。價值創新關注市場發展趨勢，著重于提高顧客消費價值，主動創造市場，使競爭和競爭對手變的無關緊要。價值創新戰略在行業假設、戰略重點、顧客、資產與能力、產品與服務這五方面做了再定義，進而形成新的戰略模式。

公司戰略又稱總體戰略，是企業第一層次的戰略，是一個企業的整體戰略總綱。是企業最高管理層指導控制企業一切行為的最高行動綱領，是對企業全局的長遠性謀劃，它主要解決經營范圍。成長方向發展到了問題，是企業戰略決策的最基本因素。

首先要記住：企業要長遠的發展要立足于每一步，不要想一口吃大帶胖子。每一個企業都是在不斷的失敗中吸取教訓漸漸的長大的啊。每一個企業都要有個優秀的精英團隊啊他們是這個企業的靈魂。記住一句話：寧要一個二流的團隊也不要一個一流的道德敗壞的職員。這是你選人的標準啊。戰略的種類很多，不同的企業往往采用不同的成長戰略。但是，不管何種戰略，要能夠促進企業的成長，都必須體現出創新，其中核心的是經營模式和價值創新。基于對成長關鍵因素的有機結合，可以將快速成長企業的戰略模式劃分為四種類型，分別是戰術驅動、戰略驅動、追隨與模仿和價值創新戰略戰術驅動 戰術驅動是企業家在經濟轉軌時期或針對一些新興市場，采取一些創新戰略，多為營銷策略，而在短期內帶動起企業快速成長的一類策略。在這種策略下，產品本身并沒有實質性的改進，對顧客來說也沒有增加價值，只是對銷售量的拓展。這往往是企業家在創業初期的一種生存策略，同時也是風險很大并難以控制的策略。這不是一種系統的戰略模式，在一定程度上具有投機的成分，所以稱其為戰術驅動。 戰略適應 對于更多的企業家來說，他們往往是對現有的產品技術以及經營模式進行改進，通過改進增強企業對環境的適應能力，并在與環境的互動過程中不斷地積蓄自身的核心能力，實現企業的成長。這種模式雖然很少有重大的創新，但絕對不是邊緣企業那樣簡單的模仿和按部就班。 追隨與模仿 與單純的仿制甚至假冒偽劣完全不同，實施這種戰略的企業首先進入的是新興的發展前景廣闊的產業，然后按照產業領導者的經營模式發展自己的事業。在新的產業領域，追隨和模仿成功企業也是一種進攻性很強的戰略，同樣需要企業具備很強的技能。這類企業往往是借助產業快速發展的時機，同時憑借在制造技術方面的改進爭取顧客，實現快速成長。 價值創新 這是真正依靠創新實現快速成長的戰略。對于價值創新的提法，主要借W. Chan Kim和Renee Mauborgne的研究成果，他們多年對企業成長戰略的研究發現，高速成長的企業都遵循了價值創新戰略。價值創新戰略就是根據顧客需要，不斷對企業的產品和服務進行功能分析，創造或重塑價值鏈結構，從而不斷地改變或創造市場，使自己建立持續競爭優勢，以保持企業的持續發展。價值創新關注市場發展趨勢，著重于提高顧客消費價值，主動創造市場，使競爭和競爭對手變的無關緊要。價值創新戰略在行業假設、戰略重點、顧客、資產與能力、產品與服務這五方面做了再定義，進而形成新的戰略模式。

戰略：避實擊虛 出奇制勝 機動靈活 不動如山 動如雷霆 有備無患 防患未然 方向 ：那里投資有利潤就像 那個方向發展

（1）制定績效計劃。制定績效計劃是績效管理過程的起點，是員工與直接上級就工作職責、工作任務及其有效完成的標準以及員工個人發展確定目標，達成共識的過程；（2）持續溝通。持續溝通是績效管理的重要環節，也是傳統的績效管理模式與現代模式的本質區別之一； （3）實施績效評價。績效評價是績效管理的核心環節，是對員工在一定期間內的工作績效進行考察和評定，確定員工是否達到預定的績效標準的管理活動； （4）提供績效反饋。績效評價結束后，上級或主管應就績效評價結果與員工進行溝通使之明確績效不足或改進方向以及個人特性和優點。績效反饋是績效管理的一個重要步驟；（5）績效改進指導。績效評價結果反饋給員工后，如果不進行績效改進和提高的指導，這種反饋就失去了意義。

1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。 　　2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進行自評。 　　3、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現（工作態度、工作能力）進行總結，核心是對照企業對自己的職責和目標要求進行自我評價。 　　4、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。 　　如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業務直接主管負責協調另一業務直接主管對其進行考評。 　　各級主管負責抽查間接下屬的考評過程和結果。 　　5、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。 　　對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進行。 　　6、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。 　　7、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結果。 　　8、人力資源部負責整理最終考評結果，進行結果兌現，分類建立員工績效考評檔案。 　　9、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。 　　10、人力資源部對本次績效考評成效進行總結分析，并對以后的績效考評提出新的改進意見和方案，規劃新的人力資源發展計劃。

績效評估主要程序有：1、人力資源部負責編制考評實施方案，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施。2、所有員工對本人在考評期間內的工作業績及行為表現進行總結。3、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，公正的考核評價。4、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，必須考評表上簽字。5、考評委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結果進行討論和平衡。6、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通。績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息進行觀察、收集、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。擴展資料：績效評估的主要注意事項：1、適用性運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業的人力資源管理，提高企業競爭力。2、表現力員工在企業的表現力主要體現是工作業績。這是最為重要的，例如，銷售人員業務成交次數及給公司帶來的營業收入、作業人員的錯誤率等都應作為績效評估的指標。3、合理性績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現考核標準要全面。4、滿意度績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生負面結果。5、完整性完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。參考資料來源：搜狗百科-績效評估

有以下幾個程序：1、人力資源部負責編制考評實施方案，設計考評工具，擬定考評計劃，對各級考評者進行培訓，并提出處理考評結果的應對措施，供考評委員會決策。2、部門主管根據受評人日常工作目標完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統計資料、個人述職等，在對受評人各方面表現充分了解的基礎上，負責進行客觀、公正的考核評價，并指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。3、主管負責與下屬進行績效面談。當直接主管和員工就績效考核初步結果談話結束后，員工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結果有疑問，有權向上級主管或考評委進行反映或申訴。4、人力資源部負責收集、匯總所有考評結果，編制考評結果一覽表，報公司考評委員會審核。5、各部門主管就績效考評的最終結果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現達成一致意見，肯定受評人的優點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發展計劃，提高個人及組織績效。擴展資料運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業的人力資源管理，提高企業競爭力。當前，一些企業在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結果導致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對于你的企業來說也許并不一定適用。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此，因地制宜，順勢而為，選擇適合企業自己的績效評估方法，方為明智之舉。參考資料：搜狗百科-績效考評

營銷績效評估的含義：是探索營銷活動對企業績效的影響及對營銷生產力進行測量，以了解營銷活動對企業造成何種影響及這些影響的大小，最終目的是要探索營銷活動是否會影響企業的財務績效和企業價值。營銷績效評估的主要內容包括以下幾點：1. 對營銷價值鏈的研究。營銷價值鏈(亦稱營銷活動鏈或營銷生產力)(rust et al,2004)，即營銷活動)消費者行為)市場資產)股東價值的影響鏈。2. 對營銷度量的研究。營銷度量是對營銷的影響進行測量(lehmann，2004)。度量在英文里是度量體制的意思，即一套用于測量某個過程的參數和方法,并且通過縱向對比和橫向對比來解釋現在的測量。3. 對營銷度量指標之間關系的研究。在確定了營銷度量指標之后，接下來最關鍵的問題就是度量指標之間的關系，包括各度量指標之間的影響關系或因果關系等。

**實體企業是與工業經濟時代相對應的企業組織形式、虛擬企業是與知識經濟時代相對應的企業組織形式，企業虛擬化經營則是企業從實體企業向虛擬企業轉變過程中所采取的經營模式。 實體企業以組織完整，功能齊全，可以封閉式運行為特征，如：實體公司有自己的廠房制造車間。 虛擬企業以部分組織和功能虛置，通過與其它企業進行合作才能完成經營過程為特征。 我國目前的企業以實體企業為主，實體企業可以借鑒虛擬企業的經營思想，實施企業虛擬化經營，以增強其市場的應變能力，企業虛擬化經營是我國企業經營模式變革的主要模式。 **到目前為止，對虛擬企業還沒有形成一個完全統一的定義。無論是理論界還是實務界都基于不同的環境，或者是從不同的角度、側重點、適用范圍對虛擬企業做出了千差萬別的認識與界定。相對于傳統的企業實體經營而言，虛擬企業的經營方式為“虛擬經營”。 一、廣義上的虛擬企業的運營特征： 1、業務外包。這是虛擬企業經營采取的主要形式。首先要確定企業的核心競爭優勢，并把企業內部的智能和資源集中到那些具有核心優勢的活動上，然后將剩余的其他企業活動外包給最好的專業公司。虛擬企業中的每一團隊，都位于自己價值鏈的“戰略環節”，追求自己核心功能的實現，而把自己的非核心功能虛擬出去。如 Boeing——世界最大的飛機制造公司，卻只生產座艙和翼尖；Nike——全球最大的運動鞋制造公司，卻從未生產過一雙鞋，等等。業務外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業不同產品生產的成本趨于較低、效率提高，而且還可以推動企業不斷順應市場需求嬗變的態勢，降低風險，從而營造企業高度彈性化運行的競爭優勢。 2、企業共生。企業共生又稱為“共同作業”，即幾家企業有著共同的需要，出于對技術保密或成本考慮，對不愿意外包的部分共同出資建立專業化的廠家來生產，并共同分享利益，負責成本。如某一金融機構并不擅長資訊管理，由于牽涉到自己的利益又不愿意外包，但也不愿意獨立承擔培養專業人員的成本，于是可以聯合其他金融機構共同出資成立專門的部門處理資訊管理業務，合并后資訊業務不僅方便了自己的需要，而且容易產生規模效益。 3、戰略聯盟。戰略聯盟是指不同的企業各自擁有不同的關鍵資源，為了彼此的利益以及共同開發市場的需要，組成戰略聯盟，交換彼此的資源，籍此創造新的競爭優勢。如康柏電腦公司為迅速介入不熟悉的個人電腦市場，一開始便與數十家知名的軟硬件公（如微軟）建立戰略聯盟，再加上康柏的大部分零件均采用外包加工的方式生產，自身僅掌握快速研發能力及行銷網絡，獲得了巨大的市場成功。戰略聯盟不僅可以獲得規模經濟，而且還可以抑制過度競爭，通過強強聯合共同維護競爭秩序。 4、虛擬銷售。所謂“虛擬銷售”，即指企業或公司總部與所屬銷售網絡間的“ 產權”關系相互分離，銷售虛擬化，促使企業的銷售網絡成為擁有獨立法人資格的銷售公司。此類虛擬化的銷售方式，不僅可以節省公司總部的管理成本與市場推廣費用，而且可以充分利用獨立銷售公司的分銷渠道廣泛推廣企業的產品，促使本企業致力于產品與技術的創新，不斷提升企業品牌產品的競爭優勢，而且還可以推動銷售公司的快速成長，網羅大批的優秀營銷人員，不斷擴展企業產品的營銷網絡。 結合上述特征，虛擬企業包含有三個方面的內涵： 第一，企業組織形式的虛擬。信息技術的網絡化使不同企業、機構及顧客之間在某種程度上看幾乎沒有邊界。 第二，企業內部功能的虛擬。虛擬企業組織形式將企業內部功能外部化，直接面對外部市場，使傳統企業的某些內部組織功能由外部企業或機構實現。 第三，企業管理方法和手段的虛擬。虛擬企業不能依靠企業高層管理者的權威、命令來實現和保持組織的結構完整和固定，而是通過彼此之間的信息交流和資源共享，依賴企業間的經濟利益維持彼此間的秩序。 所以，本文認為的虛擬企業，指的是獨立企業間的以市場機遇為基礎的開放的組織結構，成員企業之間是一種相對穩定和動態調整相結合的關系，在發達的信息技術和網絡經濟的條件下，迅速集成各自專業領域里的獨特優勢，實現對外部資源的最優配置和整合利用，從而以極強的結構成本優勢和機動靈活性完成單個企業難以承擔的市場功能。故從價值分析的角度看，組成虛擬企業的各成員企業之間實質上是一種價值互補的關系。各成員企業之間都有精心規劃的協調機制和功能齊全的信息網絡，通過快捷運輸系統，實現最佳配置。虛擬企業各成員企業之間在優勢互補的基礎上，事實上形成了一條跨企業、跨行業甚至跨地區的價值鏈。 二、虛擬企業的價值鏈分析 （一）、虛擬企業的內部價值鏈分析 虛擬企業內部的產品設計、生產、市場策劃、分配和售后服務構成了企業內部的價值鏈。虛擬企業內部的價值鏈既有各聯盟成員企業之間的價值鏈，也有各成員企業(包括盟主企業)內部的價值鏈。 虛擬企業內部價值鏈分析的關鍵是找出虛擬企業整個價值鏈系統內部的哪些作業產生了虛擬企業的競爭優勢，是價值鏈上的真正的增值作業，然后對這些作業進行更有效的管理。虛擬企業實施內部價值鏈分析的意義就是優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業組織和經營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實現價值鏈整體利潤的最大化。 （二）、虛擬企業的行業價值鏈分析 虛擬企業的行業價值鏈分析是為了實現某一個目標，從行業價值鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態組合方式臨時組成一種比較緊密的供應、生產和銷售的聯系。由于虛擬企業是多職能動態組合的價值鏈，整個虛擬企業的基本組成部分包括企業的“上游”各方如供應商和“下游”各方如銷售商和顧客以及合作企業等，這樣可使企業的產品開發、生產、銷售和管理等整體功能價值增大，從而實現資產的最優配置、產品價值和產品成本的最優組合。 為此需要從兩個方面進行考慮： 一是確定行業價值鏈中與虛擬企業業務相關的獨立環節； 二是評估虛擬企業各環節在行業價值鏈的地位及其相對強處。通過對行業價值鏈的構成獨立環節的分析，我們可識別和分離出虛擬企業價值鏈中最主要和關鍵的節點；通過對關鍵節點的進一步分析，我們可對虛擬企業的價值創造活動進行深入了解，指導虛擬企業的對節點進行優化，從而獲得的價值增值。 （三）、虛擬企業的競爭對手價值鏈分析 任何一個企業都不能超越其所在的行業價值鏈，行業中往往存在著生產同一產品的競爭者，企業與企業之間的競爭演變為企業價值鏈之間的競爭。虛擬企業中的盟主企業必須考慮現有和潛在競爭對手的價值活動，了解競爭對手價值鏈和調節價值作業的成本動因，才能使虛擬企業與其進行有效的競爭。一般來說，盟主企業在市場調查的基礎上，采用拆卸分析法將競爭對手的產品分解為零部件，從而推斷其價值鏈和產品成本，摸清其競爭優勢和劣勢，并與之比較，如果虛擬企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時，就具有了戰略成本優勢。 虛擬企業面臨的競爭是價值鏈之間的競爭。客戶關心的不再是單個成員企業所能提供的核心競爭能力，而是整條價值鏈的競爭力。因此，虛擬企業管理的范疇也必須從企業內部擴展到整個價值鏈之中。虛擬企業實施價值鏈分析的意義就是優化整個企業聯盟的核心業務流程，降低虛擬企業組織和經營成本，提升價值鏈的市場競爭力。它以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景，以流程管理為主線，最終目的是實現價值鏈整體利潤的最大化。 三、價值鏈研究的新發展 虛擬價值鏈從知識經濟下價值鏈的新變化和虛擬企業的價值鏈分析內容可見，面對信息技術迅猛發展，互聯網在企業生產經營活動的廣泛的運用，全新的競爭環境下，傳統的價值鏈理論對許多公司的理性行為無法做出合理解釋，日益顯現出無所作為。在此種情景下，基于當今歷史條件和競爭環境的價值鏈研究理論的新產物——虛擬價值鏈的出現便是必然的了。 （一）虛擬價值鏈的提出虛擬價值鏈是哈佛商學院的教授Jeffrey F Rayport和John J Svikola于1995年在《開發虛擬價值鏈》一文中首次提出來的。他們把企業的競爭環境分為兩個：一個是被稱為市場場所（market place）的物質世界，一個是被稱為市場空間（market space）的虛擬世界。物質世界由看得到、摸得著的資源組成，虛擬世界由信息組成，并可以進行電子商務和創造新的價值。他們同時指出，虛擬價值鏈就是通過對信息的收集、組織、選擇、合成和分配而創造價值。從他們對虛擬價值鏈的描述中，不難得出，虛擬價值鏈與傳統價值鏈是相互并行的兩條價值鏈，前者存在于物質世界，后者存在于信息世界。那么在傳統價值鏈中，企業對信息的收集、加工與利用所形成的信息流，是服務于實物產品的生產與流轉，只作為輔助活動，其本身并不創造價值。而虛擬價值鏈由于其產品本身就是信息，故此時的信息收集、加工與處理是被當作企業的基本作業活動的，其過程本身就會產生價值增值。因此可以認為，如果把價值鏈定義為廣義價值鏈，則它包括物質空間的物質價值鏈（即傳統價值鏈）和市場空間的虛擬價值鏈。前者主要依靠實物產品實現價值增值，后者主要依靠信息產品實現價值增值，它們相互聯系、相互并行。 （二）虛擬價值鏈的特點： 虛擬價值鏈具有以下特點： 1、非物質性。在虛擬價值鏈的各個環節上，價值活動的對象不再是物質資源而是信息。處于市場空間中的企業不再受土地、勞動、資本等傳統生產要素的束縛，而只受信息加工能力的影響。物質資源是稀缺的，而信息資源則以爆炸般的速度遞增。物質資源的利用需要大量的成本，并且隨著稀缺性的提高，成本會以更快的速度上升。而信息資源的豐富性與易獲得性大大降低了企業的成本，使企業能夠以很低的成本甚至零成本對信息進行加工利用。 2、靈活性。虛擬價值鏈的靈活性主要表現在兩個方面：一是企業可以對信息進行靈活、多層次和不同類型的加工來為顧客提供多樣化服務，二是企業在虛擬價值鏈的每個環節上都可以向顧客提供有價值的信息，即有多個可以向顧客提供價值的增值點。 3、獨特性。不同企業可以設計同樣的產品線，生產式樣和功能類似的產品進行競爭。然而在利用信息創造價值的領域，由于信息本身的豐富多樣性和信息加工方式的不同，每個企業的虛擬價值鏈都是獨一無二的，并且不可能為對手所模仿。 4、持久性。虛擬價值鏈不是技術的綜合，而是企業經驗與技能在信息利用方面的表現。企業發展歷程的不同決定了企業經驗與技能的難模仿性，這種難模仿性又使得虛擬價值鏈在保持企業競爭力方面具有持久性。虛擬價值鏈的一般模型如下圖：網上供貨管理虛擬生產網上庫存管理網絡營銷信息技術平臺力資本智第三方物流技術開發上網產生在線服務可見，虛擬價值鏈源于傳統價值鏈，而又在理念上有所提高，是傳統價值鏈在信息領域的新發展。從傳統價值鏈到虛擬價值鏈，企業存在著一個對不同層次信息進行加工的過程，即傳統價值鏈上每一價值活動的信息都可以通過收集、組織、挑選、合成和分配這五個步驟的加工過程來構成虛擬價值鏈上相應的信息增值活動。虛擬價值鏈是傳統價值鏈在市場空間中信息增值過程的反映，因此，虛擬價值鏈上的每個環節都可以和傳統價值鏈對應起來。 （三）虛擬價值鏈的構建與優化： 將虛擬價值鏈理論應用于企業中，能為企業注足活力，增強其競爭力，無疑是信息經濟時代企業的一個發展方向。下面將淺析虛擬價值鏈構建與優化的主要對策： 1、倡導企業流程重組。企業流程重組 Business ProcessReengineering，即對企業的業務流程作根本性的重新思考和徹底翻新，以便使企業在成本、質量、服務、速度等表現企業業績的重大特征上獲得顯著的改善，并強調通過充分利用信息技術使企業業績取得巨大提高。一個全方位的企業流程重組包括有觀念的重組、組織結構的重組、生產流程的重組、經營模式的重組、資源以及文化的重組。在企業流程的實施過程中可以進行功能內的流程重組，即在職能部門內進行的重組；也可進行功能間的重組，即在不同職能部門之間進行的重組；還可進行組織間的流程重組，即在兩個及以上的企業間進行的流程重組。 2、實施電子商務計劃。1997 年 11 月在巴黎舉行的世界電子商務會議上，國際商會對電子商務進行了概念上的闡述：電子商務是指對整個貿易活動實現電子化，即交易各方以電子方式而不是通過全面交換或直接面談方式進行的任何形式的商業貿易。電子商務是企業在市場空間中活動的主要方式，也是虛擬價值鏈上各種價值活動的集中體現。它包括在市場空間中的信息交換、電子交易的達成和在市場場所各種產品或服務交易活動的實現。企業想要在競爭白熱化的信息經濟時代獲得一席之地，就必須將傳統的業務活動放到市場空間中進行，利用虛擬價值鏈重新審視各項傳統活動，將其中的信息部分提取出來，以此構成企業的虛擬價值鏈，并用以指導企業在市場空間中的交易活動。而這一動作過程需要以電子商務作為支撐的，否則將會成為空中樓閣。3 、 建 立 客 戶 關 系 管 理 體 系 。 客 戶 關 系 管 理 （ Customer Relationship Management，CRM）是一種以客戶為中心的管理理念。其核心思想是將企業的客戶作為重要的企業資源，通過對客戶系統化的研究，改進對客戶的服務水平，以更好地滿足客戶的需求，同時為企業決策提供相關支持，最終目的是實現客戶對企業的最大利潤貢獻以及企業給予客戶的最優服務。企業在優化虛擬價值鏈的時候，必然要借以先進的網絡通訊技術和數據庫的強大功能，對顧客進行在線服務，及時對顧客的需求變化、流向及意見和建議進行分析，以更好地掌握顧客需求動態，服務顧客，以使得企業的價值鏈與顧客的價值鏈有效對接，最終使企業與顧客形成利益聯盟體，從而促成一個雙贏型價值鏈系統的出現。 （四）基于虛擬價值鏈分析的虛擬企業戰略： 成本管理框架虛擬企業的組建與伙伴選擇，對虛擬企業的成本管理具有重大的影響。在虛擬企業組建的過程中，應用虛擬價值鏈分析方法，優化虛擬企業，可以從根本上降低與控制虛擬企業的運作成本。 1、虛擬企業價值鏈分析在虛擬企業組建過程中，通過價值鏈分析，可以優選合作伙伴。虛擬企業的價值鏈分析涉及到三個關鍵的概念：價值鏈、核心能力和企業敏捷性。價值鏈是由相互依賴的、互相關聯的活動所構成的一個體系，描述的是增加一個企業的產品或服務的價值的一系列活動。核心能力是企業抓住機遇并參與市場競爭所依賴的關鍵能力和資源。企業敏捷性是指企業能夠快速地配置技術、設備、人才等資源，對顧客的需求做出快速的、有效的響應。在價值鏈分析過程中，分析、評估和比較各企業的核心能力和企業敏捷性，以確定虛擬企業整體核心競爭力是否符合其目標的需要，是否滿足項目的要求。根據虛擬企業的戰略目標進行價值作業之間的權衡、取舍，調整各價值鏈之間的關系，對不具備核心競爭力的企業應予以淘汰，直到尋找到理想的合作伙伴。可見，對虛擬企業進行價值鏈分析的目的在于：虛化弱勢，強強聯合，增強整體競爭優勢。 2、虛擬企業的成本動因分析虛擬企業戰略成本動因對成本的影響比重比較大，可塑性也大，從戰略成本動因來考慮成本管理，可以控制住虛擬企業日常經營中大量潛在的成本問題。戰略成本動因包括結構性成本動因與執行性成本動因，它們對虛擬企業擴張戰略目標的選擇具有不同的意義。結構性成本動因涉及企業規模、范圍、技術、經驗的合理選擇，而并非愈多愈好。盲目擴大規模、范圍、技術開發會對成本帶來負面影響，于企業發展不利；放棄發展戰略，固守原有規模、范圍、技術和不利的地理位置，則必將處于競爭劣勢，不利于企業的生存和發展。可見，從結構性成本動因看，歸根到底是一個擴張戰略目標的選擇問題。執行性成本動因涉及參與、全面質量管理、能力利用、聯系、廠內布局、產品外觀的全面加強，而非“選擇”的問題。可見，通過結構性成本動因分析有助于虛擬企業擴張戰略目標的選擇，而通過執行性成本動因分析，有助于全面加強管理，以確保虛擬企業擴張戰略目標的實現。前者是優化基礎資源的戰略配置，后者是強化內部管理，完善戰略保護體系。 3、虛擬企業的戰略定位分析企業一般競爭戰略強調的是企業從哪個方面獲取競爭優勢。根據波特的觀點，企業可以通過三種基本的競爭戰略來獲取競爭優勢，即成本領先戰略、差異化戰略、目標集聚戰略。（1）成本領先戰略。成本領先戰略是諸戰略中最為明確的一種。在這種戰略指導下，虛擬企業的目標是要成為其產業中的低成本生產（服務）廠商，也就是在提供的產品或項目的功能、質量差別不大的條件下，努力降低成本來取得競爭優勢。（2）差異化戰略。當虛擬企業能夠為買方提供一些獨特的產品時，虛擬企業就具有了區別其他競爭對手的經營差異性。差異化戰略要求虛擬企業就客戶廣泛重視的一些方面在產業內獨樹一幟，生產比競爭對手功能更強、質量更優、服務更好的產品（項目），以顯示經營差異。即使成本相對提高，也可以通過較高的價格得到豐厚的回報。（3）目標集聚戰略。目標集聚戰略是主攻某個特定的顧客群，某種產品系列的一個細分區段或某一個細分市場，以取得在某個目標市場的競爭優勢。如果選擇成本領先戰略，在虛擬企業組建與伙伴選擇的過程中，比較關心伙伴企業的生產經營成本；如果采用差異化戰略，則更關心伙伴企業新產品的開發能力、新技術的應用能力，而對成本則較少關心。對于大型項目，特別是航空航天項目、核電項目，差異化戰略比成本領先戰略具有更重要的意義。因為對于這樣一些項目，項目的質量、性能、安全性往往處于極其重要的位置，在項目招標時，項目業主往往不會選擇低價格投標廠商。

一般講,實體企業是我們講的以傳統模式開展經營活動的企業,其所屬組織結構"小而全",是個人們眼中實實在在存在于"看得見"地方的經營組織。 隨著社會科技的進步，虛擬企業等現代經營模式逐步發展起來，以其靈活的經營機制、偏低的支出費用、便捷的響應組織，抓住企業自身最熟悉、最專業的環節，開展經營活動。其適應了經濟社會發展的前景，具有較強的生命力，是現代企業組織發展的方向所在。