挺大的，現在白酒做的人很多。都在積極拓展市場。

“五力”即 1行業競爭對手 2潛在入侵者 3供應商 4替代品生產商 5買方 其實也可以用S WOT分析法即 優勢 劣勢 機會 威脅 （常用）去圖書館借本兒周三多編寫的《管理學》或第三版的《市場營銷學》看看 比葫蘆畫瓢就OK 啦或者 搜一些營銷策劃書看看或搜索“挑戰杯”創業策劃大賽的相關視頻資料看看

企業的競爭力無非從資源、產品、市場以及政策幾個大的方面進行細化的分析。 這個回答太籠統 這幾項是一個企業經營必須的條件 企業的競爭力，主要體現在相對和絕對方面；亞當斯密分析的相對貿易優勢和絕對貿易優勢 如果你的企業是做醫藥的，一下開發出一個癌癥或者艾滋病克星的藥物，你在行業就是NO.1，這就是絕對優勢 還是假設你的企業是做醫藥的，現在市場上有兩家能生產艾滋病克星藥物的企業，你是其中一家；你在北方，另一家在南方，因為地域，市場，公關等方面的原因，對方在不進入北方市場時，你在北方市場就有絕對優勢；對方在北方市場占據少于50%市場份額時，你就具有相對優勢 這個分析比較麻煩一些，一般是從企業戰略的層面分析 另外，涉及到企業管理的，往往都是一些難題，對你的成長和知識有很多幫助，也建議樓主以后可以適當的加一些分數；這樣我們大家共同學習，共同促進 請樓主采納回答，呵呵

多年來，全國白酒市場硝煙彌漫，眾多的企業為爭奪市場大打廣告戰、價格 戰、包裝戰，一批批企業在戰場中倒下，又不斷地有新生代繁衍而生。 　　“九五”初期，國家出臺了“限制高度酒發展，鼓勵發酵酒和低度酒的發 展，支持水果酒和非糧食原料酒的發展”的酒類產業政策，并要求白酒產量和生 產能力維持零增長或略有下降。此后，國家調控成效凸現，白酒的產量逐步下 降，產量由１９９６年的８０１．３０萬噸下降至１９９９年的５０２．２６萬 噸，基本完成了“九五”目標。去年，全國白酒產量進一步下降到４７６．１１ 萬噸，與社會消費需求基本相當。 　　今年上半年，國家又開始調整白酒消費稅征收辦法，對白酒實行從價和從量 相結合的復合計稅方法，在對糧食白酒和薯類白酒維持現行按出廠價的２５％和 １５％從價征收消費稅辦法不變的前提下，再對每５００克白酒按０．５元從量 征收消費稅，取消現行的以外購酒勾兌生產酒的企業可以扣除其購進酒已納消費 稅的抵扣政策。此次消費稅調整在國內白酒行業引起軒然大波，它對國內白酒業 的影響巨大，除有一部分企業關閉之外，還必將有相當一部分企業實行空前的大 兼并大組合。專家說，在白酒市場即將出現翻天覆地變化的關鍵時刻，白酒企業 要在競爭中立于不敗之地，必須從以下方面做起： 　　第一，加快行業結構調整和改組步伐，形成合理行業結構。根據國家“十 五”規劃和食品行業“十五”規劃，白酒行業必須在控制總量上做好文章，使產 量與消費需求相適應。要達到這個目標，白酒行業必須盡快壓縮過剩的生產能 力，關閉不合格企業，大幅度地減少白酒企業的數量

有假貨 路邊店鋪普遍比超市的貴 銷售都不錯 一些老白干，大曲，老窖 較受歡迎。

筆者曾提出了社會責任是企業提升競爭力的重要手段，當然也是提升品牌競爭力的一個重要手段。這里不再一一贅述。 一個酒品在市場上長久暢銷，贏得消費者的認同，是一個企業取得較好效益的重要表現，而支撐一個酒品在市場長久、獲得認可的原因是什么？筆者認為，除上面所說的社會責任外，還有最根本的兩個因素，即質量與文化。 品牌是酒類產品價值體現的重要外在特征，質量才是品牌的生命，品牌的合格需要產品質量的支撐。 在現代市場經濟中，一個消費者對產品質量的期望值比以往任何時候都要高的時代，企業必須首先保證產品的質量，才能創造出具有廣泛社會基礎和強大生命力的品牌。誠實不欺是企業的倫理底線，也是合格品牌應該具有的另一個基本要求。一個不誠實經營的企業不可能獲得長遠發展，當然也很難在市場競爭中立足。很多例子已經給予了我們很多的啟示。 質量是品牌的基礎和生命，是品牌的靈魂，消費者喜愛品牌、青睞名牌，甚至不惜高價購買的原因，就是因為品牌或名牌體現出了質量的優勢，為企業塑造了良好的公眾形象。品牌是一種無形資產，是難以評估的無價之寶，它代表了企業和產品較高的市場知名度和美譽度。質量差了，品牌也就隨之倒了。 質量的核心又是什么？是科技。科技是第一生產力，好的產品質量需要不斷創新的技術，精益求精的工藝，嚴格的產品檢驗，良好的售后服務……在科技更替非常快的今天，不管什么品牌，質量是它崛起的基礎。質量的要求就是“精益求精”。 而那些只想靠討巧做名牌、做品牌的企業，就不是在產品質量上下功夫，而是“朝小道、走捷徑”，在“廣告、策劃、操作”上投機，企圖把品牌炒出來的做法，完全是短期行為。當虛擬的光環被拆穿了露出丑柄的身軀的時候，就只能倉皇而退了。 品牌的另一個核心是文化。中國的酒文化源遠流長，而這里所說的文化只是單指品牌文化。筆者認為，文化是酒類品牌價值體現的內在成因。 當前酒類市場上一些品牌所倡導的“福文化”、“家文化”以及“緣文化”等，都是力圖抓住中國人對傳統文化的情感與愿望，在酒類品牌上賦予精神與文化的內涵，引起消費者的共鳴。 而在品牌文化形成過程中，企業要根據市場和顧客的需要，不斷檢驗品牌文化的定位和延伸，在此基礎上進行品牌文化的創新或整合。這里要注意的是，我們在做品牌文化時，一定要保持原有的、積極的文化涵義，即挖掘品牌物理屬性和人們主觀意識對其所產生的內涵決定作用。同時，創造新的文化涵義，實現從文化環境到產品的轉移，提升或重新改變消費者對于品牌的認知。 近幾年來，酒類品牌在挖掘文化方面其實走了很多彎路，一些“裝神弄鬼”的所謂文化，一些“帝王將相”的所謂文化，嚴重彎曲了真正的酒文化，使酒類品牌短命、企業短命。 品牌與文化是將中華民族傳統文化緊緊聯系在一起的，企業創建品牌在追求個性和特色的同時，也要充分考慮到其社會適應性和人們的文化背景與知識背景、語言環境、民情習俗、宗教禁忌、審美情趣。人們在享受產品本身帶來的愉悅時，也同時獲得一種超出產品本身的精神愉悅。而這種愉悅又必須是積極的、健康的，這才是一個長久的品牌所應該追求的東西。

搜一下：酒類品牌的核心競爭力是什么

獲得企業長久競爭優勢要培育核心競爭力。 企業核心競爭力，本來就是體現在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合，因而是完全可以分解的。企業核心競爭力，從其具體體現形式分析，可大體分解為十個內容，稱之為十大競爭力。 （1）決策競爭力。 這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 （2）組織競爭力。 企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。并且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔并完成，企業的決策力和執行力從何而來？ （3）員工競爭力。 企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。 （4）流程競爭力。 流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 （5）文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 （6）品牌競爭力。 品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 （7）渠道競爭力。 企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （8）價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 （9）伙伴競爭力。 人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 （10）創新競爭力。 一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。 這十大競爭力，作為一個整體，就體現為企業核心競爭力。從整合企業資源的能力的角度進行分析，這十個方面的競爭力，任何一個方面的缺乏或者降低，又都會直接導致這種能力的下降，即企業核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業，擁有了這其中任何一種競爭力，也都是市場競爭一個制高點的占領。

一般而言,在公司的招股說明書中都會有關于公司所處行業的發展過程及競爭格局、公司行業地位以及自身競爭優勢的評述內容,而這些往往是投資者判斷上市公司質地和投資價值最直接的參考依據,而上市公司質地的優劣往往決定著其投資價值的高低,而投資價值又是影響股票二級市場走勢的重要因素,因此,我們對于招股說明書中關于上市公司競爭優勢和地位分析的內容必須給予高度重視,并進行仔細研讀。

企業競爭力評價方法： 企業競爭力評價方法分為單項指標評價法和綜合指標體系評價法。單項指標評價法是就單項指標對比而采用的方法，它直接用某企業單項指標的報告期數值與基準期數值對比，或用兩個不同企業的同一指標同期實際數值對比得出相應的結論。綜合指標體系評價法是先采用多指標綜合評價法對多項指標進行綜合，形成一個綜合指標，然后根據綜合指標數值得出相應的結論。企業競爭力評價的方法有很多種。據不完全統計，截至目前，企業競爭力評價的方法至少在20種以上，比較有代表性的為以下幾種：2.1因素分析法這種方法對企業競爭力的評價采取“由表及里”的因素分析方式，即從最表面、最容易感知的屬性入手，逐步深入到更為內在的屬性和因素。一般來說，越是內在的因素對企業競爭力的影響越深刻、越長久，但其產生作用的邏輯因果關系可能非常復雜；而越是表面的因素對企業競爭力的影響越直接、越短暫，但其產生作用的邏輯因果關系也較簡單。最表面、最容易感知的屬性或因素可以表現為企業競爭力的顯示性指標，這類指標可以選擇能夠直接反映企業市場地位的數值，例如，產品或服務的市場占有率及其增長率、企業的盈利率、企業規模等。這類指標直接表明企業競爭的結果，可以視為企業競爭力目前的狀況，因此，可以最直觀地反映當前企業競爭力的強弱。但是，這類指標并不能說明企業競爭力的原因，所以，它們實際上并沒有揭示出決定企業競爭力的因素。而要揭示和評價決定企業競爭力的因素，就必須進一步評價影響競爭力顯示性指標的決定性屬性或因素，而在這些屬性和因素的背后又有更深刻更內在的因素，而且，在這些因素發揮作用的過程中，企業所處的關系環境義會在不同程度上產生直接或問接的影響。這樣，對企業競爭力進行評價的指標體系就會是一組非常復雜的統計數值，而且，有些決定和影響競爭力的因素可能是難以計量的。因素分析法的基本要求就是盡可能地將決定和影響企業競爭力的各種內在因素分解和揭示出來。2.2對比差距法對企業競爭力的評價可以采取企業與企業直接比較的方式：假定同類企業中最優秀的一家或幾家企業的一系列顯性特征對企業間競爭力具有明顯的影響，因而，可以通過本企業和最優秀企業的一系列顯示性指標的比較來評估本企業在競爭力上存在的差距。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①選取對比指標；②比較本企業與最優秀企業各指標的差距；③進行綜合匯總，評價本企業與最優秀企業之間的總體差距。這種方法同前一種方法的共同之處是都要進行詳細的因素分析和統計數值的計算，不同之處是后一種方法是一對一的比較，可以進行多指標的直接比較，而不必進行數值的加總比較，因此可以避免確定各因素的權重過程中的主觀因素。2.3內涵解析法內涵解析法的特點是將定性分析和定量分析相結合，重點研究影響企業競爭力的內在決定性因素，對于一些難以直接量化的因素可以采取專家意見或者問卷調查的方式進行分析判斷。與前兩種方法主要分析競爭力的外延性指標不同，這種方法重點分析競爭力的內涵性因素。這種方法要達到的目的是揭示企業的核心競爭力，并對其進行評價。這種研究方法主要涉及以下幾個環節：①確定決定和影響企業競爭力的主要因素，并分析其因果關系；②通過統計分析、專家意見、問卷調查等方式，分析企業競爭力的實際情況；③深入進行企業核心能力的剖析，發現企業核心理念及其滲透性(即是否貫徹到企業運行的各個部分和環節)，以判斷企業競爭力的強弱。這種研究方法的優點是可以深入到對企業核心能力的分析，具有深刻性，缺點是難以全面計量化，可能含有較大程度的主觀性。而且，有些因素在性質上是難以進行企業間直接比較的。2.4綜合指數評價法綜合指數評價法是一種綜合指標體系評價法。其評價的方法是：第一步確定評價項目的權數。由于本指標體系為多層次的，所以既要求一級系統的權數之和為1，又要求各子系統內部各項目之和為l，確定權數的方法目前多采用專家咨詢主觀定權的方法。第二步計算各子系統的綜合平均指標，用事先確定好的項目權數對它們進行加權平均，得出子系統綜合評價的平均指數。第三步對各子系統的平均指數進行加權平均，求出綜合平均指數。包括反映企業生產要素投入的統計指標W、反映企業產出水平的統計指標O、反映企業財務效益(經濟效益)狀況F、企業資產運營狀況A、企業債務水平和償債能力D、反映企業發展潛力的統計指標P、反映企業國際競爭力指標I、企業服務能力S等8個子要素。在此基礎上，可以建立反映企業競爭力的數學模型。評價的標準在于：如果綜合平均指數接近于1，則說明甲乙兩企業的整體無明顯差別：如果綜合平均指數大于l則說明甲企業優于乙企業；如果綜合平均指數小于l則說明甲企業劣于乙企業。綜合平均指數與1的離差越大，說明不同企業的差異越明顯，故各企業能依據綜合平均指數的大小，進行企業間的比較，確定本企業在同行業中的地位，制定自己的發展戰略。3 對我國企業競爭力的評價的實證分析在實際對企業競爭力的過程中，基于眾多評價方法思想，又衍生出了諸多具體的評價操作方法，如密切值法，灰色關聯度分析法，價值鏈分析法等等。但從對上面的闡述中可以看出：許多評價都摻雜了評價者的主觀判斷，比如在對企業競爭力進行評價時，對各種影響因素的賦權重就經常帶有人為的主觀判斷色彩，這就很難反映問題的實際情況。鑒于在實際操作的過程中，對企業的競爭力評價大多歸結于可計量的指標予以考察，本文以會計中國際通行的對企業財務情況進行綜合評價杜邦財務分析體系的指標為基礎，并結合1995年財政部公布了企業經濟效益評價指標體系選取指標，結合統計學科中多元統計分析方法-因子分析（因子分析是統計學科中一種比較科學完善的統計分析方法。它運用數學工具，借助統計方法，能比較科學的反映事實原況，并且其方法的思想有助于使問題得到簡化，有利于我們抓住問題的本質，分析問題，解決問題），比較完善的對所選企業樣本競爭的評價。3.1因子分析的基本思想因子分析根據變量間相關性大小把原始變量分組，使得組內的變量相關性較高，而不同組的變量間的相關性較低，每組變量代表一個基本結構，這個基本結構稱為公共因子。其出發點是用較少的相互獨立的因子變量來代替原來變量的大部分信息而又盡量不減少信息的丟失，在進行具體問題進行分析時，我們抓住這些主要因子有助于對問題的解釋和分析。3.2實證分析本文選取了我國股市流通盤中占相當部分的具有代表意義的20家上市公司為樣本，包括鋼鐵、銀行、通訊、航運等重要行業。運用因子分析對其競爭力進行評價，正所謂管中窺豹、可見一斑，通過對它們的分析亦可從個側面看見我國企業中存在的一些共性問題。由于潛在競爭能力(如公司文化、公司品牌價值、公司管理、創新精神等)很難獲得實際數據，即使得到，其主觀因素也非常顯著，為簡化問題，本文暫不考慮這些指標。競爭力的正確評價，數據的采集應盡量取自與政府部門，行業協會或上市公司年報，顯性指標是各種因素在市場競爭中的集中體現，其數據也容易從公開媒體得到。本文以會計中國際通行的對企業財務情況進行綜合評價杜邦財務分析體系的指標為基礎，并結合1995年財政部公布了企業經濟效益評價指標體系選取指標：總資產周轉率、凈資產收益率、流動比率、資產負債率、資本積累率、股本擴張率、可持續增長率。會計理論中，企業的所有者通過投入資本形成企業資產，作為經濟實體的企業便是通過運營其資產而獲得盈利能力的，總資產周轉率，反映了企業資產的周轉速度，體現了資產的利用效率，凈資產收益率則反映了企業在資產的周轉的過程中，其擁有的凈資產的獲利能力的大小，它們體現了企業的基本生存能力；企業廣義的資產亦包括其債權人投入部分，由于債務契約的存在，企業在經營的過程便承擔著償債的義務，背負財務風險，企業的負債與其資產的的比率則反映了企業經營過程中所承擔的風險，反映了企業抵御風險的能力，本文選用流動比率與資產負債率予以反映；而資本積累率和股本擴張率則分反映了企業凈資產的增長與吸收資本的能力，體現了企業規模擴張能力；資產增值率與可持續發展率則很好的反映了企業的發展前景，反映了企業持續的發展能力，8個指標詳見表3.1，20家上市公司的8個指標樣本數據如表3．2所示。表3.1 企業競爭力監測指標群落指標名稱計量方法指標的性質及主要含義總資產周轉率銷售收入／總資產衡量企業的生存能力凈資產收益率凈利潤／凈資產衡量企業生存能力流動比率流動負債／流動資產衡量企業抵御風險能力資產負債率負債總額／資產衡量企業抵御風險能力資本積累率本年所有者權益增長額／年初所有者權益衡量企業規模擴張能力股本擴張率股本增加額／原總股本數額衡量企業規模擴張能力資產增值率資產增值額／原資產總額衡量可持續發展能力可持續增長率凈資產收益率×（1－支付現金股利/凈利潤）衡量可持續發展能力

企業競爭力可以從十個方面加以評價（可設——優 良 一般 差）（1）決策競爭力。 　　這種競爭力，是企業辨別發展陷阱和市場機會，對環境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力，核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業，肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業，也就是企業決策力薄弱。 　　（2）組織競爭力。 　　企業市場競爭，最終得通過企業組織來實施。也只有當保證企業組織目標的實現必須完成的事務工作，事事有人做，并且知道做好的標準時，才能保證由決策競爭力所形成的優勢不落空。并且，企業決策力和執行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當地界定企業組織成員相互之間的關系，保障決策力和執行力的活動，沒有恰當的人承擔并完成，企業的決策力和執行力從何而來？ 　　（3）員工競爭力。 　　企業組織的大小事務，必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和犧牲精神時，才能保證事事都做到位。否則，企業的決策力和執行力也就成了無源之水的空話。保障企業決策力和執行力的活動要有效率和效益，也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。 　　（4）流程競爭力。 　　流程就是企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業組織運行的效率和效益。企業組織各個機構和崗位角色個人做事方式，沒有效率和效益，企業組織的運行，也就不會有效率和效益。如果一個企業組織的做事方式沒有效率，也就企業組織運行沒有效率和效益，這直接是企業沒有執行力。 　　（5）文化競爭力。 　　文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構成的一種整合力，它直接起著協調企業組織的運行，整合其內、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則，之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力，其原因就在于這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業的決策力和執行力也都必然直接受制于它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式，不統一，并且腐朽落后，決策就不免頻頻不失誤，工作就不免效率低下。 　　（6）品牌競爭力。 　　品牌需要以質量為基礎，但僅有質量卻不能構成品牌。它是強勢企業文化在社會公眾心目中的折射體現。因而它也直接構成企業整合內、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力，企業組織內部和外部都不認同企業的做事方式和行事結果，企業也就談不上有什么競爭力，更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成，又直接是一種資源。因而它是構成企業支持力的一個重要內容。 　　（7）渠道競爭力。 　　企業要賺錢、贏利、發展，就必須有充分多的客戶接受他的產品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道，溝通企業與客戶之間的關系，企業與客戶隔離，也就必然會慘敗無疑。因而，渠道直接是一種資源，渠道競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 　　（8）價格競爭力。 　　便宜是客戶尋求的八大價值之一，沒有不關注價格的客戶。在質量和品牌影響力同等的情況下，價格優勢就是競爭力。沒有價格優勢，最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構成企業支持力的一個內容。 　　（9）伙伴競爭力。 　　人類社會發展到今天，萬事不求人地包打天下的日子，已成為過去，要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足，也就必須建立廣泛的戰略聯盟。如果一個企業失去了合作伙伴的支持，也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求，也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而，它的增強，也就直接是企業支持力和和執行力的提升。 　　（10）創新競爭力。 　　一招先，吃遍天，這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創新。誰能不斷地創造出這一招先來，誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以，它既是企業支持力的一個重要內容，又是企業執行力的一個重要內容。