我是來看評論的

高管，責任大，能力強，對企業的貢獻大，所以收入更高無可厚非……參照水果公司喬老爺的重要作用！所以，只要報酬合理合法，公開透明，就沒有什么道德上的不妥。

真實的辦理當然沒問題；你問的是不是高薪豁免360問答雅思要求的風險？你必哥希須要有合理的提名職位，跟職位對副模畫應的個人背景，比如差雷河飛才穩植否工作經歷，學歷，另外你要注意這個職位在澳洲的平均薪酬，如果這個行業平均只有8萬薪水，而你雇主給你開了18萬薪水，很明顯會有問題.

谷望江 ｜女 ｜董事長 ｜ 大學 ｜ 2.38史建中 ｜男 ｜總經理,董事 ｜ 大專 ｜ 92.11齊利國 ｜男 ｜董秘,副總經理 ｜ 碩士 ｜ 34.98鄭理｜ 女 ｜財務負責人,副｜ 大學 ｜ 34.98唐國奇 ｜男 ｜副總經理 ｜ 大學 ｜ 43.97朱震｜ 男 ｜副總經理 ｜ 大專 ｜ 37.25劉宏｜ 男 ｜副總經理 ｜ 碩士 ｜ 37.24東港全部高管薪酬310.2萬元，以上7位高管為282.91萬元，其他9位高管薪酬為27.29萬元，占全部薪酬的9.65％，這9為全部為虛職（只不過是股份公司必須設置的崗位，實際也不可能對公司起到監管作用）。要說的是：東港的幾位高管的薪酬遠遠高于中小板其他上市公司高管的薪酬，年度利潤也不過6000萬元不到，卻沒有一個高管持有公司股票。

雖然我很聰明，但這么說真的難到我了

從已公布年報的上市公司看，盡管大部分公司已建立起較為科學合理的激勵機制，但不可否認，高管薪酬制度仍存在不少問題，如高管薪酬與管理績效是否成正比，高管與其他員工的收入是否拉開合理差距，如何平衡對高管的獎勵與對股東的回報兩者的關系等，盡快解決這些問題有利于進一步完善高管激勵機制。　　首先，部分上市公司高管薪酬與管理績效未達到合理匹配，這是目前高管薪酬制度中最常見的問題。這主要表現在三個方面，一是沒有真正體現“按勞分配”的基本原則。如ST科龍2002年前三季度凈利潤為1.337億元，并有望扭虧為盈，其董事長僅象征性地領取1元報酬；五糧液2002年凈利潤高達6.13億元，而前三名高管的總薪酬僅為15.52萬元，高管人員收入總額也只為41.96萬元。　　二是“旱澇保收型”。據統計，有近百家上市公司只有獎勵措施，卻沒有懲罰機制，即使企業當年未能完成預定任務，高管也不須承擔任何責任或遭受物質懲罰。如某電力上市公司規定，如果當年公司的凈資產收益率高于9%，則可提取凈利潤的5%做獎勵；但若凈資產收益率在6%以內，高管仍可提取凈利潤的3%作獎勵。由于公司此前的凈資產收益率都在9%以上，有業內人士估計這是公司的正常盈利水平。如果每年均能維持2001年的凈利潤8000萬元左右，公司高管每年就可提取400萬元獎勵金。　　三是公司效益與高管收入成反比。一些企業效益逐年下滑，但高管收入卻節節攀升。安徽一家公司2002年出現虧損，但前三名董事的薪酬總額卻高達30.81萬元，比前一年公司盈利時的收入還高出3倍多。山東某上市公司2002年由于各種原因導致業績巨虧2.65億元，但高管領取的薪酬總額高達160萬元，比2001年的72.6萬元翻了一番。　　其次，上市公司高管人員與普通員工之間的勞動付出和分配未能拉開檔次。一家地處武漢的資源類上市公司的高管人均收入約為8至10萬元，該公司有關負責人坦言，公司業績一直保持良好的增長勢頭，但由于體制等原因，高管的收入在當地僅屬中等偏上一點水平，與普通員工也沒有拉開差距。一些西北部上市公司的高管人均年薪在3萬元左右，甚至每個月收入僅比普遍員工高出幾百元。　　最后，部分上市公司在對高管出手大方的同時，對股東卻吝嗇有加。某沿海上市公司近4年來每股收益均超過0.50元，高管總薪酬接近1000萬元，財務狀況也較穩健，但公司卻沒有實施過派現送轉方案。　　建立高效科學的高管激勵機制牽涉面較廣。首先，要破除體制的條條框框的限制，以如何有效實現股東利益最大化作為制定激勵機制的出發點。其次，如何合理界定管理者的勞動和報酬，做到既保證股東和普通員工滿意，又能有效激勵高管發揮積極性。另外，西方國家較為成熟的風險年薪制和期股期權激勵機制多年的實踐證明較為科學有效，但制定過程較為復雜，需要專業人才配合，而目前我國大多數上市公司都缺乏這類專才。白云山是眾多實施年薪制的上市公司中較為成功的一家。據有關人士介紹，該公司制定的考核體系分硬性和軟性指標，對幾十種生產經營可能出現的問題均有具體明確的獎罰條例，針對性強。

應該講，這是一種常態，每個公司或多或少都會碰到，外來的和尚并非都能把經念好；這主要是基于兩個方面：一個是招人的人（老板）與和尚能否相適應，一個是和尚能否適應你這個廟的環境；說白了就是兩者的需求一方面要融合，各取所需；另一方面是融合的時間問題；一個是招來和尚的人（一般是老板），是否非常清晰到底需要什么樣素質的人，到底要用這些人在企業內多長時間，用在什么崗位上，達到什么樣的目的，這些人在哪里，通過什么渠道更快、更高效的找到他們，自己是否具備審核、評價這些人的能力（老板在人事部在招人時，一定要清楚人事部具體負責招人的人自身是否合格，是否具備招此類人才的能力），比如，管理層銷售經理的招聘，通常要高二級的人來招比較合適，高一級的可以參與，比如銷售總監可以參與；但不能直接決定；但是基層比如銷售員的招聘，就可以高一級就行，為什么，要保證絕對的執行力與權威，銷售員的思想與操作水平通常沒有銷售經理高，所以招聘的要求與標準也不能一樣；這是第一步，是非常重要的，通常責人先責已，進來的關自己都沒有把好，后面怎么能用好人呢？還要怪人家呢？這一關把好了，濫竽充數的人肯定進不來，公司真正需要的人肯定能找到；另一個是和尚能否適應廟里的環境，主要是兩方面，一方面是招人的老板要營造好的讓和尚生存的環境（比如：平衡好內部派系之間的關系等），提供合理的讓人才滿意的待遇；另一方面是和尚自己能否很好的去適應這個環境，不要有異心，不能有太多的想法，否則一個愿打，一個不愿挨，也不行。這就要求招人的老板要懂得人進來以后如何很好的去監督使用留住這些人，給他合理的平臺，創造他容易生存的土壤，明確他在公司里的發展路徑、成長時間、工作收益等；如果以上兩個都達到了，基本上引入人才的目的對于雙方都達到了，應該講業績或早或晚自然就會出來。另外，很多企業用人都短時效的，用以暫時解決某些問題，這樣可能與很多真正人才的想法有出入，所以人來以后也不會做長期打算，賺點錢就走，至于后面出什么問題也不會負責任的；這一點很重要，提醒用人單位注意，出了這個問題也是老板自身問題了。

一、沒有對招聘人員進行認真細致的分析測評，包括其工作背景及個人經歷的真實性。二、企業需要凝聚力，個人需要忠誠，一些所謂的高管都是職業經理人，混到某個層次，然后各處做經理，實際能力有限。三、高管新到一個公司，需要對公司的整體情況和具體情況進行了解，雖然外來的和尚會念經，可是沒有具體的了解分析情況下是無法做出正確的規劃制度調整的，很容易出現企業催的著急，草草行動和新官上任的現象。

一、沒有對招聘人員進行認真細致的分析測評，包括其工作背景及個人經歷的真實性。二、企業需要凝聚力，個人需要忠誠，一些所謂的高管都是職業經理人，混到某個層次，然后各處做經理，實際能力有限。三、高管新到一個公司，需要對公司的整體情況和具體情況進行了解，雖然外來的和尚會念經，可是沒有具體的了解分析情況下是無法做出正確的規劃制度調整的，很容易出現企業催的著急，草草行動和新官上任的現象。四、企業精神，這里說的并不是企業文化，而是企業精神，就像亮劍里說的，一個部隊的首席執行官決定了一個企業的性格和命運，俗話兵熊熊一個，將熊熊一窩。如果一個企業的一把手無法擺正自己的心態，任人唯賢，他手下其他的高管都會是和他差不多的貨色，再高明的高管到了這里都無法發揮自己的能力。以上純粹為個人見解，如有雷同，絕不是我抄襲。

一. 這需要高管的管理經驗.是否運用得當,符合公司策略.二. 公司是否有明確的可行的目標與方向.三. 公司是否營造了一種可以讓每位員工公平競爭,激勵的機制與企業文化.四. 公司是否有把員工與公司的利益捆邦在一起. 即公司的贏利越多,員工贏利也越多的機制.