冰茶，原是指茶水加冰沖飲的清涼飲料，現是指以速溶茶、甜味劑和食用酸為 基本原料加上添加劑，而制成的一種調味速 溶茶。 冰茶以茶為主體，與水果、食品廣泛結 合，使各種有益于人體健康的成分融匯于一 體。它其有方便、衛生、香濃、可口、營養、 保健的特點，深受消費者的青睞，是茶制品 發展的方向?？梢灶A言，冰茶將會成為21世 紀的飲料之王。中國起源“冰茶”概念始于1993短幾年時間，旭日升以超常規速度，“冰茶”在1993年最初使用的企業是河北冀州供銷社成立旭日集團，投入3000萬元用于冰茶生產和上市。短發展成一個大型現代化企業集團，銷售收入由1996年的4.38億元躍升到2000年的30多億元。而且其以近乎神奇的速度開辟了國內茶飲料市場。過快到來的成功，讓旭日升過早過快地迎來了“成長的煩惱”，但它沒能順利度過這一關。2001年起，“旭日升”的市場份額從70%跌至30%，市場銷售額從30多億元降到不足20億元。2002年下半年，“旭日升”停止鋪貨。2005年河北旭日集團與三亞飲品和北京迪樂尤您公司結成戰略聯盟，三亞取得旭日升的獨家生產權，而迪樂尤您公司則取得了產品的全國總代理權。“冰茶”與廣告同美從1996年底起，“旭日”集團每年耗資上億元進行地毯式廣告宣傳，最高峰時在中央電視臺的8個頻道和全國所有衛視臺都有廣告。就是從這時起，1993年問世卻一直默默無聞的冰茶知名度及銷售額狂升。2000年成都糖酒會上，旭日升主宰了成都人和幾十萬來自全國各地客商的眼球———超大型的戶外廣告、國際會展中心開幕現場利用29200多個冰茶空罐筑成的宏偉城墻等，被稱為當時“最霸道的廣告”；僅在這個由旭日升獨家贊助的糖酒會開幕前3天，旭日升就簽下大約2億元的合同。這一切后來被成都人稱作“旭日升現象”。

中國代表性的飲料是旭日升冰茶、天府可樂、八王寺汽水、峨眉雪、北冰洋。1、旭日升冰茶旭日升冰茶可是冰紅茶界的鼻祖，1994年上市，是國產第一款碳酸紅茶飲料，不少70后、80后小時候都喝過，入口十分清爽，伴著淡淡的茶香味，剛一上市就贏得了極佳的口碑。印象最深的就是那對黃衣雙胞胎兄弟，邊唱邊跳，廣告詞跟洗腦一樣反復播放，后來代言人還換成了劉德華，在當時旭日升的知名程度絲毫不亞于現在的可口可樂。2000年旭日升總產量為103.6萬噸，占據了中國茶飲料市場70%的份額，2001年入選中國馳名商標，2002年因為管理原因匆匆隕落，但這個飲料永遠的保留在很多人童年的回憶中。2、天府可樂天府可樂是重慶的本土可樂，碳水味沒有那么濃，口感偏清淡，因為加入了不少草藥，喝起來還有種淡淡的中藥味，有點類似涼茶的感覺，是重慶人吃辣必備的神器。天府可樂最風光的1980年——1990年這十年，曾被定位到了國宴飲料的級別，在全國內外都非常有名氣，但天府可樂和百事可樂合資后，就很少看到天府可樂的身影了。3、八王寺汽水八王寺汽水曾是沈陽的“飲料王”，最早可追溯到民國時期，以“八王寺汽水，夠汽夠味”的宣傳語深入人心，八王寺有玻璃瓶包裝，也有塑料瓶包裝，口味也比較豐富，有菠蘿、桔汁、果子蜜、荔枝等等，在整個東三省都相當有名氣，被可口可樂收購后，影響力大不如從前。4、峨眉雪“峨眉雪”荔枝果味飲料，是許多樂山人的童年味道，可以說不少人80后，從小都是喝峨眉雪長大的，最初是綠色的玻璃裝，幾毛錢1瓶。打開瓶蓋后“嗞”的一聲，這可是小時候最幸福的聲音了，帶著香甜濃郁的荔枝味，口感清新，喝上一口爽徹心扉，后來峨眉雪的玻璃瓶換為塑料瓶，不過還是一樣的老味道，直到現在峨眉雪仍是樂山飲料界的一大經典。5、北冰洋北冰洋是北京的老字號汽水，也是老北京人一整個夏天的美好記憶。北冰洋作為皇城根兒底下的飲料，喝起來磅礴大氣有沖勁兒，最早的時候1毛錢1瓶，氣多糖少口味清新。一入口就有橘子味的氣泡在口中翻騰，酸甜的味道在舌尖炸開，口感比現在的橙味汽水好喝多了，尤其是冰鎮過的北冰洋，在酷暑難耐的夏日，簡直是清爽解暑的利器。

一、河北旭日集團的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用于冰茶的生產和上市，并很快獲得了數百萬元的市場回報。二、旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。2001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯后。三、內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。企業高層大換血，把1000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，把旭日集團的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營。悲劇也由此而生。四、大刀闊斧的改革還未讓產品的市場表現“止跌回升”，組織內部就先亂了。當“空降兵”進入旭日集團并擔任要職之后，新老團隊的隔閡日益加深。1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，變革使企業的價值鏈發生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂。五、業已破產的旭日升已被中社旭日集團接管，其旗下商標正在被陸續處理，包括曾經赫赫有名的“冰茶”品牌。匯源果汁集團正式宣布通過競拍獲得“旭日升”全部164枚商標所有權。根據法院裁定，上述商標專有權歸買受人衡水匯源食品飲料有限公司所有?！靶袢丈睂⒆鳛楠毩⒌漠a品品牌，由匯源旗下的子公司來運作經營。擴展資料一、三年前通過競拍拿到“冰茶鼻祖”旭日升商標的匯源果汁當時雄心勃勃表示要進軍茶飲料，然而昨天，匯源方面證實，公司已做出暫停旭日升產品生產的決定。不過匯源還表示，會選擇合適時機，重新將其推向市場。二、據了解，當初匯源收購旭日升并非想真正重新振興旭日升品牌，更多的是看中當地政府在土地等方面給予的一些優惠政策，另外，旭日升雖是曾經的名牌，但已落寞多年，上世紀90年代的消費者對它還有些情感，但這些人群目前已不是茶飲料的主力消費者；對于年輕消費群體來說，旭日升顯得十分陌生。三、旭日升用5年時間創造了一個企業快速發展的神話，但隨著企業的快速擴張，企業管理成了制約旭日升發展的硬傷，粗放式的管理導致成本控制流于形式激勵和約束機制發生錯位，不計成本地推行廣告高空轟炸；此外，“旭日升”粗放的營銷模式導致市場沖貨現象不斷，再到市場秩序混亂引發企業信用危機，“旭日升”已然坐困危局。參考資料：人民網-匯源證實旭日升停產參考資料：百度百科-旭日升冰紅茶

我們是害蟲！ 我們是害蟲！ 勝利的來福靈！ 勝利的來福靈！ —————————— 東芝啦東芝啦， 新時代的東芝！ ———————— 日立彩色電視機！ （唱譜，6531215） ———————————— 鏡頭：李寧在一盒牙膏形狀的平衡木上奮力做托馬斯全旋。話外音（渾厚的男中音）： 長沙藥物牙膏！～～ ———————————— 白里透紅，與眾不同！ 雅倩！阿嚏！ ———————————— 世界看中國，中國有先科！ 先科電器！ 80年代的廣告詞: 1燕舞收錄機（1984年）:這是我印象最深刻的，一開始就是摩登青年苗海忠背著個吉他邊跳邊唱:燕舞，燕舞，一曲歌來一片情～，然后坐在一堆收音機中戴著耳機繼續唱！...那語調那旋律至今記憶猶新啊～還有一句:燕舞888，質量頂呱呱！ 2威力洗衣機（1984年）:鏡頭一開始是一個老奶奶在鄉村的小河里洗衣服，旁白:"媽媽，我又夢見了村邊的小溪，夢見了奶奶，夢見了你～媽媽，我給你捎去了一件好東西～"然后一輛大 汽車 開過來...最后，威力洗衣機，獻給母親的愛～～～ 3是一個殺蟲劑（具體的忘了，只記得廣告詞）我們是害蟲，我們是害蟲，正義的來福靈，正義的來福靈，殺死，殺死，殺死...哈哈現在想起來還想笑:-D小時候我們小朋友在一起玩兒的時候總愛說這個 4東方齊洛瓦（1987年）:鏡頭一開始是一片大沙漠，然后一個渴的不行的男人，突然間發現了一個冰箱，是不是產生了幻覺？廣告詞:"每當我看見天邊的綠洲，都會想起東方齊洛瓦～"畫面一轉男人走出了沙漠...這是救人一命?。」? 5太陽神保健品（1987年）:和齊洛瓦是同一年的，一開始是幾個壯漢，輪著錘子在那鑿，然后開唱:"當太陽升起的時候哦～我們的愛天長地久～"好像后面還有一個小女孩練平衡木，小運動員應該是，也是這個產品，記不太清楚了... 90年代廣告詞: 1雙匯火腿腸（1994年）:葛優（貌似在思考）__馮鞏:"東寶，想什么呢？" __葛優:想葛玲吶～ __馮鞏:"別想葛玲啦，我給你介紹一位新朋友雙 匯" __馮鞏:"還想葛玲嗎？" __葛優:"葛玲是誰？" 最后 雙匯 省優 國優 葛優～ 2小霸王學習機（1995年）:這個是成龍一人分飾兩角，演他自己和他兒子 __成龍:"想當年我是用拳頭打天下，如今這個電腦時代我兒子要用小霸王學習機來打天下" 真是感謝成龍啊！要不是他這個廣告我爸媽肯定不會給我買 游戲 機的，啊不，不，是學習機 3旭日升冰茶（1996年）:鏡頭開始一輪太陽冉冉升起，然后雙胞胎邊跳邊唱:"越升越高～啊旭日升，旭日升冰茶，伴我青春瀟灑..."最后，旭日升冰茶，冰茶旭日升～ 話說當年這對雙胞胎還火了好一陣呢好像 4松下卡拉OK錄像機:記得一上來就是一個小企鵝還是小鴨子的，和一個小女孩，一起唱:"你從哪里來哎～我滴朋友"最后一句:松下電器Panasonic 5松下彩電（1994年）:這個是大美女酒井法子演的，記得酒井法子穿個黃色的衣服，開始是在電視里然后出來一個胳膊，然后整個人都從電視里出來了，然后開始唱:"為了你，我要去冒險～為了你吧啦吧啦吧啦～"（那個后面我忘了，哈哈！）最后重點 同樣的 松下電器 Panasonic 不知不覺說了這么多，哎呀！我是有多老呀哈哈

　　旭日升：變革的痛與思　　1993年始，一個以供銷社為家底、3000萬元投資起家的旭日集團通過短短幾年的發展，做成了一個銷售額高達30億元的飲料巨頭。然而，從2001年開始，一日千里升騰起來的旭日，讓人無法想象地滑向了“遲暮”的軌跡，2002年下半年，旭日升停止鋪貨。曾一度風光無限的“旭日升”，日漸成了人們心中的一道“藍色記憶”。　　對于旭日的衰落，各種不同的說法都有。但知情人士認為，旭日集團內部從2000年開始的一系列“管理變革”才真正要了它的命。　　升騰　　在20世紀90年代的中國飲料發展史上，“旭日升”是不可或缺的一頁?！　『颖毙袢占瘓F的前身為冀州市供銷社，20世紀90年代初期，供銷社獨辟蹊徑，在中國的傳統飲料“茶”上做文章，率先推出“冰茶”概念。1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團。1994年，旭日升集團投入3000萬元用于冰茶的生產和上市，并很快獲得了數百萬元的市場回報。　　創業初期，旭日集團派出上百名冀州員工，奔赴全國29個省、市、自治區的各大城市，通過地毯式布點，密集型銷售，建立起48個旭日營銷公司、200多個營銷分公司，連接起無以計數的批發商和零售商，形成了遍地開花的“旭日升”營銷網絡。一夜之間，獨占了中國茶飲料市場鰲頭?！　?995年，旭日升冰茶銷量達到5000萬元。1996年，這個數值驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，旭日升的銷售額達到30億元。　　概念的力量是無窮的。有分析人士指出，旭日升的成功是因為它選擇了一個百姓熟悉而市場或缺的切入點，并且創造了一個全新的“冰茶”概念。1999年，旭日集團確定“冰茶”為旭日集團商品特有名稱，并將其在國家工商局注冊，將自己創造出來的概念以商標作壁壘“獨家壟斷”。在當時看來，旭日升有了這個商標，終于可以高枕無憂了?！　∵t暮　　旭日升的巨大成功引來眾多競爭對手的跟風。在康師傅、統一、可口可樂“嵐風”、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”的圍追堵截中，“冰茶”的獨家生意很快就被對手模仿，旭日升創造出來的概念日漸釋稀、弱化?！　?001年，旭日升的市場份額迅速從最初的70%跌至30%，市場銷售額也從高峰時的30億元降到不足20億元。當產品先入者的優勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，尤其是產銷規模的迅速擴張，顯得公司的制度和人才保障越來越滯后?！　煜ば袢占瘓F的人士介紹，旭日升在銷售渠道建設時，不論是進入哪一個城市，不論是什么職位，集團都無一例外地從冀州派遣本地人馬，但是相應的制度規范卻沒有建立起來，總部與網點之間只有激勵機制，而沒有約束機制?！　⌒袢占瘓F采取了按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設。有報道說，旭日集團原來很多從冀州出來的業務員為了配合企業的考核，私自和經銷商達成“君子協議”：只要你答應我的回款要求，我就可以答應你的返利條件；而且，我還可以從集團公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產品。很多分公司的經理、業務員也根本不管市場上的鋪貨、分銷和監督，而是住進了經銷商包的酒店，除了催款和不可能實現的“大膽”承諾之外，就是和經銷商一起欺騙企業。　　變革　　內憂外患之時，旭日升的管理層開始了大刀闊斧的變革。　　第一步是給企業高層大換血，意在將原有的粗放、經驗主義的管理向量化、標準化管理轉變。據說，旭日集團當時引進了30多位博士、博士后和高級工程師，個個是戰略管理、市場管理、品牌策劃和產品研發方面的少壯派高手，其中集團的營銷副總經理還是曾在可口可樂中國公司的銷售主管?！　〉诙绞前?000多名原來一線的銷售人員安排到生產部門，試圖從平面管理向垂直管理轉變。集團總部建立了物流、財務、技術三個垂直管理系統，直接對大區公司調控，各大區公司再對所屬省公司垂直管理。這樣的調動是集團成立8年來最大的一次人事調動?！　〉谌绞前研袢占瘓F的架構重新劃分為五大事業部，包括飲料事業部、冰茶紅酒事業部、茶葉事業部、資本經營事業部、和紡織及其他事業部，實現多元化經營?！　∵@般手段，可謂是“大破大立”。不料，悲劇也由此而生?！　》此肌　〈蟮堕煾母母镞€未讓產品的市場表現“止跌回升”，組織內部就先亂了。　　當“空降兵”進入旭日集團并擔任要職之后，新老團隊的隔閡日益加深，公司管理層當初怎么也沒有想到會出現如此尷尬的局面。從國外回來的“洋領導”移植的成功模式在元老們那里碰壁，元老們經驗性的決策在新人那里觸礁?！　∮捎诠咀畛鯖]有明確的股權認證，大家都不愿自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當初我比你的貢獻大”，而新人們心里想的是“今天我的貢獻比你大”。沒有凝聚力的企業，就像臨時拼湊起來的草臺班子，很容易散崩?！　槿耸客嘎?，旭日在高層進行大幅調整之后，又把1000多名原工作在一線的業務人員調回生產部門，單從這個層面可以看到變革帶　　來的震蕩是如何巨大。他認為，人員的大幅度調整不僅關系到企業內部個人利益的重新洗牌，更關系到銷售渠道的穩定性和持續性。變革使企業的價值鏈發生了重大變化。于是矛盾不可避免地尖銳起來，企業出現了失控和分裂?！　夤芾韺＜矣幸粋€觀點：企業領導在考慮實行變革時，一定要克制，不可往企業里投擲巨石。他們必須鼓勵自己的員工采取不斷往池塘中扔小圓石的策略。惟如此，所要求的大規模變革才能開展起來，同時又可以確保企業的健康肌體所受到的破壞最少?！　⌒袢丈淖兏锕芾硎。o大家留下了太多值得深思的問題。