1李彥宏 2孫振耀 3汪延 4王雷雷 5梁建章6馬化騰 7楊元慶 8唐駿 9陳紹鵬10邵亦波

陳紹鵬，聯想集團高級副總裁兼大中華和俄羅斯區總裁

發生地方撒旦高達風格豆腐干

聯想集團的董事長是楊元慶，他的CEO（首席執行官，也可以理解為總裁） 陳紹鵬 聯想集團高級副總裁 下面的這幾個真的不知道了

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河北白酒市場的特點是地方品牌特色鮮明，但原酒生產薄弱，主要靠四川的原酒供應。在五糧液進入河北前兩年，聯想控股旗下的豐聯集團率先舉起并購大旗，收下了當地的河北乾隆醉酒業。五糧液出資2.5億元，并購河北永不分梨酒業股份有限公司。新組建的公司由五糧液作為第一大股東占股51%，其余主要股東分別為和君咨詢出資5000萬元，占股10%；河北永不分梨公司占股32%五糧液方面表示，此次五糧液與多家單位共同出資建設“河北臨漳白酒灌裝工業園”僅是五糧液實施“走出去”戰略，整合區域市場資源、投資建設白酒灌裝基地的第一場“戰役”。五糧液未來有可能會參照河北模式對其他區域的廠商進行整合和重組，以形成各個灌裝基地和區域品牌運作基地，形成點面結合的布局。擴展資料：五糧液的跨省出擊引發了部分區域品牌的震動，五糧液在外地設置灌裝廠雖然會帶來主品牌稀釋的隱患，但是其扶植的區域品牌將會受益。異地灌裝并不節省成本，但其由五糧液背書帶來的品牌效應將是一張市場通行證，會對當地市場的其他品牌帶來擠壓。并購潮其實早在2010年的業外資本就已經開始，對于弱勢的地方品牌來說，早已經對并購有了清晰的認識，轉型早已開始。參考資料來源：人民網-五糧液砸2.5億跨省收編河北酒企 拉開白酒業并購序幕

河北邯鄲，河南信陽都有分廠，只不過出中低檔白酒，宜賓出高檔的

京東售賣100多塊一箱五糧液，河北產的不知道是真是假

小作坊釀造，商標擦邊球

《2008品牌之道——贊助商高層系列訪談》是新浪網品牌欄目《總裁在線》的特別節目，旨在邀請頂級企業的總裁做客新浪直播間，暢談公司發展戰略，分析企業宏觀走向，分享管理之道和品牌故事。并探尋企業在08年奧運會契機下的品牌智慧和營銷策略。以上為聯想集團高級副總裁，大中華及俄羅斯區的總裁陳紹鵬先生做客贊助商高層系列訪談第三期。訪談中，陳紹鵬介紹了，聯想雙品牌的優勢。 　　主持人：我們今天這個節目也叫2008品牌之道，但是您說如果運營兩個品牌的話，是不是受眾的注意力就分散了呢？ 　　陳紹鵬：這是運營雙品牌的難度，但是每個企業都希望能有多個好的品牌，因為客戶最終買產品的時候，買服務的時候最看重的是品牌，這個品牌上面不僅僅是給消費者的一種質量、服務的信心和信譽，更主要是一種身份的象征，是說跟我一樣的人都用那樣子的牌子，或者說我希望跟某位成功人士使用那個品牌，所以說這種身份的象征和情感的附著是一個品牌的靈魂。你想在同樣的企業里面可能形成不同的品牌區隔，附著著不同消費者的身份認同和情感附著是很難的，我們通過并購實現了這樣子一個不容易形成的局面。大家對原來從IBM繼承過來的品牌，認為它是最高端的商務工具，是堅若磐石的品質，使用的人都是高尖人士，都是非常成功的人士，聯想品牌是一個非常有創新設計，非常有活力，非常超值的這么一個主流品牌，所以說在一個企業里面通過這樣子我們應該說非常巧合，非常幸運的機會擁有了兩個品牌，所以說我們有一個非常好的覆蓋。 　　主持人：而且不同的品牌覆蓋的人群也不一樣。 　　陳紹鵬：非常有區隔，所以我們說是完全互補的，就是原來這個品牌對原來部分大的企業機構，包括中小企業和消費者覆蓋的非常好，這個品牌對于高端的市場，高端客戶群覆蓋得很好，這樣就一下擴大了我們的覆蓋，使得企業的業務能夠在30的份額基礎上還能夠快速成長。

品牌效應 其實就那樣~！

服務完善，

聯想一如其創始人柳傳志一樣，帶著濃郁的傳奇色彩叱詫商界，柳傳志一手培養起來的聯想頂梁柱更為業界津津樂道。楊元慶、陳紹鵬、劉軍、賀志強，短短十幾年柳傳志用自己的人才管理方式培養出一批虎將。正如聯想總裁楊元慶所說：“人才管理是聯想集團的管理核心！”聯想，已率先領略到了人才管理的魅力，但人才管理重要性顯而易見，開始實施卻并非輕而易舉，聯想又如何能做到呢？ ??? 人才管理：培養從“縫鞋墊”開始 ??? 柳傳志有著自己認定的人才培養方法：縫鞋墊理論。“培養一個戰略型人才和培養一個優秀的裁縫有相同的道理，不能一開始就給他一塊上等毛料做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做長褲、襯衣，最后才是做西裝。不能拔苗助長，操之過急。” ??? 人才管理是一個循環持續的工程，其核心的理念在于：發現人才并培養他最后留住他！而聯想正是在縫鞋墊的過程中評估、發現人才。鞋墊縫的好才能做褲子，而誰的鞋墊縫的好？誰下一步做鞋子而不是做褲子？通過發現潛能規劃人才人生也是人才管理的重要組成部分，聯想用自己的“縫鞋墊”理論一步步夯實自己的人才基礎。 ??? 楊元慶便是在“縫鞋墊”的時候被發現。1988年楊元慶初到聯想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業務部的經理。做業務部經理的時候，楊元慶利用與美國惠普公司的業務潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支十分優秀的隊伍，由于工作出色，后調到聯想最重要的微機事業部做總經理，開始了自己的“做襯衫”生涯。在微機事業部，楊元慶帶領一群人不斷拼搏，使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又逐漸被委以重任。就這樣，一步一步才登上聯想集團總裁的位置，正式出師“做西服”。 ??? 人才管理時代更看重：讓對的人在正確的時間正確的地點做正確的事！因此，人才管理的基礎在于通過全方位的評估發現員工特質，看企業是否找到了企業需要的潛力人才，將其放在什么樣的崗位上更能發揮其優勢規避其短板？所以，聯想一直在專注的評估發現每個人身上的潛能。 ??? 人才管理：教會“縫鞋墊”的人“做西服” ??? 人才管理更為重要的環節是培養，否則“縫鞋墊”的人將一直縫鞋墊，要使其能夠“做襯衫”就需要給予其相應的培養，這也是人才管理過程中最難的環節，給予怎樣的培養、如何有效培養？人才培養一方面體現于發現特質有針對性的培訓、學習，但人才培養遠不僅僅如此。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事并訓練他搭班子。 ??? 聯想“讓他做事”的方式最顯著在于輪崗，作為一位領導者聯想認為其應該具備各方面的素質，管理、財務、人力資源、銷售、生產，每一個環節都需要親自去了解去感受，熟練掌握各個環節上的關鍵所在，這將為該人員在未來的工作中提供最直接的經驗和判斷能力。人才管理時代人才定義更加明確：2007年英國特許人事發展協會（CIPD）在調查報告中提出新的人才管理視角下對于“人才”的定義應該充分考慮以下特征：在特定的組織框架下；與行業類型和行業特點密切相關；動態的，很可能隨著組織變化而變化。因此聯想的培養方式讓之一定義在人才管理時代發揮的更加充分。