這個是必須發放的，因為你的考核是考核去年的，并不是今年的。

搜一下：公司規定年度績效考核在12月到1月，但是年終獎拖延到3 4月才發，2月份

根據評價標準逐項打分，以分數直接確定等級，這是很多企業績效管理時所普遍采用的方式。比如，規定“績效考核分數大于等于90分為‘優秀’，低于90分達到80分為‘良好’，低于80分達到70分為‘合格’，低于70分達到60分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’”。

一個考核制度就能決定一個公司的發展，這個績效考核不是很合理，太功利。

績效考核方案應在年初制定，并得到大多說員工的認可，下達以后就要跟蹤落實和考核。而不是到年終制定考核實施辦法，一年都過去了，這樣做就沒有意義了。

績效考核體系的優化意見：（一）難以建立科學客觀的考核標準；（二）考核者主觀因素產生的問題；（三）績效考核溝通與反饋的問題；（四）考評周期與考評方法的問題。意義：績效考核中存在的問題與對策績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保障并促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核是企業以既定標準為依據對其員工的行為表現和工作方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。績效考核存在的問題作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已經認識到績效考核的重要性，并進行了大量的探索，但仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在的問題主要表現在以下四個方面：（一）難以建立科學客觀的考核標準首先績效考核標準不明確，主觀性強。考核標準應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性的目標。績效評價標準不嚴謹，就無法得到客觀的績效評價結果。（二）考核者主觀因素產生的問題1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否定。2.因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分不友好的員工通常不僅在 “與其他人相處的能力”這一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。

1 績效考核工資：銷售部全體員工實行績效考核并與考核結果鉤,固定工資（崗位工資+職務工資+工齡工資+福利工資）的相應比例用于績效考核：1.1結構工資的拆分:銷售部全體員工的月工資（崗位工資+職務（技能）工資+工齡工資+福利工資）的 80%作為固定工資按出勤/日工資率每月計發，剩余20%與每月的基本銷售目標掛鉤并按實際完成情況計發。1.2 績效考核工資舉例說明：銷售部員工的月績效考核工資的拆分比例為20%，以 XX銷售部銷售顧問為例：月固定工資=1200×80% = 960（出滿勤）月績效工資 =1200×20% = 240月實發工資=月固定工資×80% +月績效工資×月銷售目標完成率×管理績效達標率銷售顧問及大客戶專員的管理績效考核指標詳見附件1銷售主管/大客戶經理/銷售經理的管理績效考核指標詳見附件22 績效考核獎金: 銷售部全體人員(含經理)每月根據銷售目標及管理績效考核目標完成情況實行單臺車單項獎勵銷售提成

<p>我以前收錄了個網頁，是關于4s店子的績效考核問題的</p> <p> </p> <p>希望對你有幫助，不過要下載，所以我不好粘貼上來</p><a target="_blank">http://www.35wl.com/down/20098/61602.html</a><p> </p>

員工績效考核績效考核評估表 員工姓名 所在崗位 所在部門 評估區間 年 月 ∽ 年 月 評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分） 評估項目 標準與要求 評分 權重 自我 評分 直屬評分 經理評分 總經理 評分 本欄 平均分 工作業績 1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標） 4 2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態） 3．相關技術/品質的控制或改良 4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性 5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況 工作技能 1．業務知識技能、管理決策的能力 2 2．組織與領導的能力 3．溝通與協調的能力 4．開拓與創新的能力 5．執行與貫徹的能力 工作素質 1．任勞任怨，竭盡所能達成任務 2 2．工作努力，份內工作非常完善 3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用 4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象 5．工作的責任感與對公司的奉獻精神 工作態度 1．服從工作安排，勤勉、誠懇， 2．團結協作，團隊意識 3．守時守規，務實、主動、積極 4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言 5．工作精神面貌：是否樂觀、進取 考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理： 評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分 出勤及獎懲 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 級別劃分 A級（超過標準或達標/優秀或良好）：90~100分； B級（基本達到標準要求/一般）：80~89分； C級（接近標準要求或相差不多/合格）：70~79分； D級（遠低于要求標準/差、需改進）：69分以下

A 項目考核 基準觀點 配分方式 優秀 優 良 普通 合格 差一、工作品質與指導監督 1、正確性、周密性、方法適合性、善后清潔工作、服務客戶效率 20 15 12 10 8 6 2、是否掌握所負責之職務電腦操作知識 25 20 15 12 10 8 3、是否掌握所負責之職務的專業知識 35 30 25 20 15 10 4、是否掌握所負責之職務相關的管理辦法流程 35 30 25 20 15 10以上4項相加乘以0.4，如（20+25+35+35）*0.4=46分二、項目考核 基 準 觀 點 配分方式 優秀 良 合格 差 20 16 12 8獨立性 具獨立思考和自主性,能獨立自主地完成自己的業務,(別人不能按時配合,自己須整合處理,不能按時完成者也是本身的錯,莫全部往別人身上推)整合性 許多計劃及工作須橫跨其他部門尋求配合與協助,本身須有克服并整合此過程中他人本位主義,觀念差異,意見不一的能力.穩定性 每天的業務瞬息萬變,須有環境改變時臨機應變的能力.觀察力 有觀察現行作法之缺點并提出改善方法之能力.執行力 執行時有無拖泥帶水,無法落實.高效率的執行能力是最不可缺的.回報力 在主管要求的時間內主動回報處理過程及結果不是等主管問了回報.以上6項相加乘以0.3，如（20+20+20+20+20+20）*0.3=36分三、項目考核 基 準 觀 點 配分方式 優秀 良 合格 差 12 10 8 4 團隊精神 能摒除個人私利,協助并教導下屬,合力完成團體(部門、公司)所決議事項人際協調 主動積極建立同事友誼，和善與上司、同事或它部門人員配合，謙虛傾聽他人意見紀律配合 1、出勤狀況 2、貫徹公司(主管)指示不推拖 3、可配合狀況修正自己的態度和方法主動積極 1、自我提升職務質與量的主動性 2、改善努力 3、挑戰精神 4、提出意見成本意識 不浪費時間和物資，有時間和物資成本意識以上5項相加乘以0.3，如（12+12+12+12+12）*0.3=18分總合以上三大項相加：32+36+18=100分以上你可以參考下

1 績效考核工資：銷售部全體員工實行績效考核并與考核結果鉤,固定工資（崗位工資+職務工資+工齡工資+福利工資）的相應比例用于績效考核：1.1結構工資的拆分:銷售部全體員工的月工資（崗位工資+職務（技能）工資+工齡工資+福利工資）的 80%作為固定工資按出勤/日工資率每月計發，剩余20%與每月的基本銷售目標掛鉤并按實際完成情況計發。1.2 績效考核工資舉例說明：銷售部員工的月績效考核工資的拆分比例為20%，以 xx銷售部銷售顧問為例：月固定工資=1200×80% = 960（出滿勤）月績效工資 =1200×20% = 240月實發工資=月固定工資×80% +月績效工資×月銷售目標完成率×管理績效達標率銷售顧問及大客戶專員的管理績效考核指標詳見附件1銷售主管/大客戶經理/銷售經理的管理績效考核指標詳見附件22 績效考核獎金: 銷售部全體人員(含經理)每月根據銷售目標及管理績效考核目標完成情況實行單臺車單項獎勵銷售提成

單選題1.宗教問題屬于的是： 回答：正確 A 　無形風險　 B 　價格風險 C 　款式風險 D 　關稅風險2.品牌代表的是： 回答：正確A 　品質 B 　服務 C 　價格 D 　以上三個方面3.企業管理軟的一手是： 回答：正確A 　科學管理 B 　人事科學管理 C 　形為科學管理 D 　績效科學管理4.當企業本身管理制度很不完善的時候，有很大風險的管理系統是： 回答：正確A 　CRM B 　ERPC 　MPS D 　MRPⅡ5.美國現代管理大師德魯克認為，真正的資源是： 回答：正確17 A 　資本18 B 　人19 C 　時間20 D 　經濟6.將歷史上已知的經驗積累起來，就是： 回答：正確21 A 　應急預案　22 B 　有形風險23 C 　風險因子24 D 　無形風險7.一個人在本行業里長期經驗的積累就是： 回答：正確1 A 　價值觀念2 B 　核心能力3 C 　職工素質4 D 　創新思維8.員工日常行為動作平臺就是企業的管理平臺，其建立方法是： 回答：正確5 A 　行為識別系統6 B 　理念識別7 C 　搭建管理平臺8 D 　統一標識9.企業在生產導向階段的最大任務是： 回答：正確9 A 質量問題10 B 　 品牌問題11 C 　 產量問題12 D 　 技術問題10.達到企業利潤最大化的品牌策略是： 回答：正確13 A 　品牌延伸14 B 　品牌過渡15 C 　品牌角色16 D 　獨立品牌11.每個人都是生產鏈上一個環節，因此必須遵守的共同規則是： 回答：正確17 A 　工作量化18 B 　人事相符19 C 　科學培訓20 D 　勞動紀律12.被稱為“科學管理之父”的是： 回答：正確21 A 　吉爾布勒斯22 B 　甘特23 C 　泰勒24 D 　福特13.層級化最大的優點是： 回答：正確25 A 　責權利分明26 B 　快速適應市場27 C 　能夠有效運作28 D 　利于調動職工的積極性14.調查結果顯示，房地產公司采用的組織架構是： 回答：正確29 A 　項目促進組織30 B 　項目協調員組織31 C 　項目型組織32 D 　矩陣型組織15.在直線職能制的組織中，參謀部門和業務部門的關系是： 回答：正確33 A 　領屬關系34 B 　耦合關系35 C 　指導關系36 D 　無關系

績效考核八個要點要點之一：完整理解績效考評內容要點之二：科學設計績效考評指標要點之三：合理確定績效考評周期要點之四：分層設定績效考評維度要點之五：清晰界定績效考評重點要點之六：認真組織績效考評面談要點之七：修正完善績效考評方法要點之八：不斷營造績效考評氛圍績效考核注意事項一要注意評估方法的適用性運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業的人力資源管理，提高企業競爭力。當前，一些企業在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結果導致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對于你的企業來說也許并不一定適用。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此，因地制宜，順勢而為，選擇適合企業自己的績效評估方法，方為明智之舉。二要注意評估員工的表現力員工在企業的表現力主要體現有三：一是工作業績。這是最為重要的，例如，銷售人員業務成交次數及給公司帶來的營業收入、作業人員的錯誤率等都應作為績效評估的指標。在進行這類數字考核時，要注意理解這些數字所代表的真正意義，切不可迷信于數字。例如，客服人員接聽電話的次數，并不代表他的工作績效，替顧客解決問題的比例及服務品質才是關鍵。二是員工在工作團隊中的投入程度。可請員工為自己的工作團隊打分，以了解團隊中每名成員在扮演主管、部屬、同事時是否盡到應盡的責任。三是員工對顧客的貢獻程度。可請顧客評估員工的表現，即使沒有代表公司對外接觸的員工其實他們一樣有顧客，如為公司的另一個部門服務，另一個部門的員工就是這些員工的顧客。三要注意評估標準的合理性績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，企業制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的考核體系；二是標準之間要協調。各種不同標準之間在相關質的規定性方面要銜接一致，不能相互沖突；三是關鍵標準要連貫。特別是關鍵績效指標kpi應有一定的連貫性，否則不僅于不利于考評工作的開展，而且可能導致員工奮斗目標的困惑。四是標準應盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內容過于籠統，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而做出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產生不滿和抵抗情緒。五是要根據團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點來制定考核標準，使標準具有針對性。四要注意提高員工的滿意度績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以激活整個組織；但如果做法不當，可能會產生負面結果。績效評估要體現公正、合理、公開，才能起到激勵作用。企業在進行績效評估時應盡力使績效評估制度完善，令員工盡量滿意。但是，員工對績效評估或獎罰仍有可能產生不滿，當員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態度和行為。企業的管理者在績效評估過程中應盡力地去了解、發現員工對評估的不滿，進而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業應設立正式的績效考核怨訴程序，若員工對部門考評結果不滿可以上訴至企業的考評小組，為員工設置暢通的申訴渠道；這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿，并知道能將自己的不滿上達管理層；同時亦可使管理人員積極面對工作，不作回避，以積極的態度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養起員工對企業的向心力，使員工的個人目標與企業的整體目標協調統一。同時企業應創造條件讓員工有更出色的表現，把員工當作企業的合作者而不是打工者，把績效評估同員工的職業生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅局限于員工的薪資、獎金、任免。五要注意評估過程的完整性完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最后面的兩個重要過程。盡管人力資源部把績效評估系統和政策設計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執行人是各部門直接主管，而不是人力資源部。績效評估的結果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業做了績效評估后，卻不讓員工知道評估的結果，而只作為內部掌握，這種做法就發揮不了績效評估的應有目的，從而使績效評估工作前功盡棄。此外，績效評估的效果能否充分發揮，也取決于相關的跟進措施。主要體現在：平時的目標跟進和績效輔導是否及時？評估后能否給予相應的獎懲或改進？能否不顧情面明確指出下屬的不足？是否建立了員工投訴渠道？評估結果能否有效地運用到培訓中去？如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。