簡單點說 直接競爭者是在企業當前市場上對企業構成威脅的那些企業， 和企業爭奪同樣的消費者，如果二者在不同的地域 算不上直接競爭者；另外，潛在競爭者是在未來與企業爭奪市場份額或消費者的企業，可能是因為他還沒進入本企業現有市場，如地域限制，也可能是政策限制，如中國現在的金融業；一般來說，潛在競爭者對企業的威脅更大，比如優質塑料對剛才的替代，航空業對火車業的威脅，公司應該有長遠的目光

直接競爭者就是指已經存在的并能對你產生直接威脅的對手。潛在競爭者就是指以后出現并能對你產生直接威脅的對手。

你好！筆者認為/直接競爭者,應是你從事行業的同類商家.同此行業的發展及產品的不斷擴大知朋度.即是潛在競爭者勢力.我的回答你還滿意嗎~~

五力分析模型是用于競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是： 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。 SWOT分析S方法是一種企業內部分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環境的機會和威脅）之間的有機組合。 可見這兩種分析方法的對象不同，五力主要是針對企業外部因素的分析，而SWOT則是內外部兼顧。

五種環境因素潛在競爭對手。指新進入行業者會引起與現有企業的激烈競爭使價格下跌，同時，新進入者需要獲得資源進行生產使得行業生產成本升高。包括行業特點進入的難易程度，現有廠商的反擊程度?，F有競爭對手。替代產品生產廠家。指與那些本行業產品有同樣使用價值和功能的其他產品在使用過程中可以相互替代，從而生產這些產品的生產廠家間必然形成競爭。包括競爭對手數量、分布、其市場活動有哪些、各自規模資金技術力量如何、誰是最大的威脅即主要競爭對手是誰。替代產品生產廠家。指與本行業產品有相同使用價值和功能的其他產品在使用過程中的相互替代給生產這些產品的企業帶來的競爭。包括可替代本企業生產產品的產品和可能對本企業經營造成威脅的產品類型。購買商。包括購買商對產品的總需求和購買商的價格談判能力的強弱。供應商。指提供生產要素的經濟組織。包括其他貨源是否存在、供應商所出行業的集中程度、尋找替代品的可能性、企業后向一體化的可能性。我自己總結的....參考書：《企業管理學》中國人民大學出版社，陳建萍主編

波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。下面一一簡要說明：1， 潛在的行業新進入者：潛在的行業新進入者是行業競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者加入該行業，會帶來生產能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現有企業的激烈競爭，使產品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產，從而可能使得行業生產成本升高，這兩方面都會導致行業的獲利能力下降。2， 替代品的威脅：某一行業有時常會與另一行業的企業處于競爭的狀況，其原因是這些企業的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業產品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業的收益。本行業與生產替代產品的其它行業進行的競爭，常常需要本行業所有企業采取共同措施和集體行動。3， 買方討價還價的能力：買方亦即顧客，買方的競爭力量需要視具體情況而定，但主要由以下三個因素決定：買方所需產品的數量、買方轉而購買其他替代產品所需的成本、買方所各自追求的目標。買方可能要求降低購買價格，要求高質量的產品和更多的優質服務，其結果是使得行業的競爭者們相互競爭殘殺，導致行業利潤下降。4， 供應商討價還價的能力：對某一行業來說，供應商競爭力量的強弱，主要取決于供應商行業的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供應商的威脅手段一是提高供應價格：二是降低相應產品或服務的質量，從而使下游行業利潤下降。5， 現有競爭者之間的競爭：這種競爭力量是企業所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據自己的一整套規劃，運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網絡、創新等）力圖在市場上占據有利地位和爭奪更多的消費者，對行業造成了極大的威脅?！捌渌嫦嚓P者”是管理學家弗雷曼建議加到波特的競爭模型中去的。這些利益相關者是政府、工會、地方社區、借貸人、貿易組織、股東、特殊利益集團。其中，政府的作用力最大。

任務環境是指與組織實現其目標直接相關的那部分環境，它是由對組織績效產生積極或消極影響的關鍵顧客群或要素組成的，一般包括供應商、客戶或顧客、競爭者、政府機構及特殊利益集團。1、供應商向企業供應生產所需要的原材料和零部件的企業即為供應商?，F代企業傾向于選擇較少的供應商，并與之建立起良好的長期合作的伙伴關系，以便及時獲得高質量的物美價廉的原材料和零部件。過去，制造商與供應商的關系通常充滿了火藥味，制造商越來越發現，唯有與供應商精誠合作，才是節約資金、保證質量和加快產品上市速度的關鍵之所在。2、顧客所謂“顧客”是指從企業購買產品或服務的個人或組織。作為企業產品的接收者，顧客決定了企業的成敗。顧客數量、類型的變化，以及顧客口味、需求的變化，都會給企業帶來機會或威脅。企業的成功是建立在對顧客需求及其變化的正確反應之上的。3、競爭對手所謂“競爭對手”，是指與本企業處于同一行業，提供相同或類似產品的企業。換句話說，競爭對手是與特定企業爭奪消費者的企業。競爭對手之間的對立是管理者需要處理的最具威脅性的一種力量。高度對立的結果往往是價格競爭，而價格的下降則會導致企業利潤的降低和獲取資源能力的下降?，F有競爭對手之間的競爭是企業面臨的一個主要威脅，潛在競爭對手則是另外一種重要的威脅力量。潛在競爭對手是指在當前任務環境中并不存在，但可能進入該領域的企業。雖然在全球范圍內，企業之間的競爭狼煙四起，但很多企業發現，通過合作而非競爭，同樣可以達到原來確定的目標。4、有關政府部門和社會組織有關政府部門在若干方面對企業實行嚴格的監督。例如，航空局對飛機是否合格、能否飛行，實行嚴格監督，同時，管理者必須充分意識到在政治、法律框架內所存在的形形色色的“壓力集團”對企業行為的影響。

組織中管理人員的來源：組織可以從外部選聘或內部提拔所需的管理人員。 外部招聘是根據一定的標準和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人員。 優點：1，被聘人員具有外來優勢，2，有利于平息組織內部競爭之間的緊張關系。3，能夠為組織帶來新鮮空氣。 局限性：1，外聘人員不熟悉組織的內部情況，要一段時間才能適應，2，組織對應聘的情況不能深入了解，3，外聘人員的最大局限對內部員工打擊。 內部提升，指組織成員能力增強得到證實，被需要承擔更大的職務。優點1，利于鼓舞士氣，提高工作熱情，2，有利于吸引外部人才。3，有利于保證選聘工作的正確性。 弊端：1，引起同事不滿，2，可能造成“近親繁殖”的現象。

1、無固定基站的WLAN這種無固定基站的WLAN結構為一種無中心的拓撲結構，通過網絡連接的各個設備之間的通信關系是平等的，但僅適用于較少數的計算機無線連接方式（通常是5臺主機或設備之內）。這種組網模式不需要固定的設施，只需要在每臺計算機中安裝無線網卡就可以實現，因此非常適用于一些臨時網絡的組建。2、有固定基站的WLAN當網絡中的計算機用戶到達一定數量時，或者是當需要建立一個穩定的無線網絡平臺的時候，一般會采用以AP為中心的組網模式。以AP為中心的組網模式也是無線局域網最為普遍的一種組網模式，在這種模式中，需要有一個AP充當中心站，所有站點對網絡的訪問都受該中心的控制。

行業競爭結構特點受到現有企業競爭對手、潛在競爭者、替代品生產者、原材料供應者以及產品購買者五種力量的影響。 這些力量的特點如下： （1）現有企業競爭對手。多家企業生產相同的產品，必然會采取各種競爭措施爭奪用戶，從而形成 市場競爭。這就會直接影響到本企業的市場占有率，影響到企業的行業排名，影響到行業競爭格局。所以，研究現有企業競爭 對手的動態，是十分重要的。 （2）潛在競爭對手。一種產品的開發成功，會引來許多企業的加入。這些新進入者既可給行業注 入新的活力，促進市場競爭，也會給原有企業造成壓力，威脅它們的市場地位。一般，行業內原有企業都會想法設一些障礙， 以抵制潛在競爭對手的加入。潛在競爭者也要做好利弊分析，做出是否進入新行業的正確決策。 （3）替代品生產廠家。一些外 觀形狀、內部結構以及物理性能等都有很大差異的產品，它們的使用價值或功能相同，能滿足消費者的相同需求，在使用過程 中可以互相替代，生產這些產品的企業之間就可能形成競爭。替代品生產廠家經營得好，會搶奪原行業企業的客戶，甚至會威 脅到原行業的生存。所以，研究替代品生產廠家的動態，也是非常重要的。 （4）產品購買者。用戶在兩個方面影響著行業企業的經營。其一，用戶對產品的需求決定著行業的市場潛力，從而影響著行業內企業的發展邊界；其二，不同用戶的討價還價能 力會誘發企業之間的價格競爭，從而影響企業的獲利能力。所以，企業要重視研究用戶，設法爭取用戶，以維護自己的市場地位。 （5）原材料供應商。供應商在兩個方面制約著企業的經營：其一，供應商能否根據企業的要求按時、按質、按量提供生產 要素，影響著企業生產規模的維持和擴大；其二，供應商提供貨物時所要求的價格決定著企業的生產成本，影響著企業的利潤 水平。企業要維持并提升自己在行業中的地位，必須和供應商建立雙贏關系。

SWOT分析是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析,在分析時,應把所有的內部因素(包括公司的優勢和劣勢)都集中在一起,然后用外部的力量來對這些因素進行評估.這些外部力量包括機會和威脅,它們是由于競爭力量或企業環境中的趨勢所造成的.這些　　因素的平衡決定了公司應做什么以及什么時候去做.可按以下步驟完成這個SWOT分析表：　　(1)把識別出的所有優勢分成兩組,分的時候應以下面的原則為基礎：看看它們是與行業中潛在的機會有關,還是與潛在的威脅有關.　　(2)用同樣的方法把所有劣勢分成兩組.一組與機會有關,另一組與威脅有關.　　(3)建構一個表格,每個占1/4.　　(4)把公司的優勢和劣勢與機會或威脅配對,分別放在每個格子中.SWOT表格表明公司內部的優勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡.　　在你的企業計劃中,一定要把以下步驟都寫出來：　?、僭谀承╊I域內,你可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環境中,有一種不利的趨勢,在這些領域或趨勢中,公司會有些劣勢,那么要把這些劣勢消除掉.　?、诶媚切C會,這是公司真正的優勢.　?、勰承╊I域中可能有潛在的機會,把這些領域中的劣勢加以改進.　?、軐δ壳坝袃瀯莸念I域進行監控,以便在潛在的威脅可能出現的時候不感到吃驚.　　二、公司的優勢和劣勢　　公司的優勢是指在執行策略、完成計劃以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能.公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷.　　在為將來做計劃時,確定企業的能力和資源代表的是可利用的優勢還是劣勢,這一點是很重要的.成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源.把這些與成功的決定因素放在一起,就可以形成一個表格,它反過來可以讓你做一下比較：你的能力和資源與行業中重要的能力和資源的比較,這將有助于讓你識別出公司目前的優勢與劣勢.

swot分析是一種對企業的優勢、劣勢、機會和威脅的分析，在分析時，應把所有的內部因素(包括公司的優勢和劣勢)都集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。這些外部力量包括機會和威脅，它們是由于競爭力量或企業環境中的趨勢所造成的。這些 因素的平衡決定了公司應做什么以及什么時候去做?？砂匆韵虏襟E完成這個swot分析表： (1)把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候應以下面的原則為基礎：看看它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。 (2)用同樣的方法把所有劣勢分成兩組。一組與機會有關，另一組與威脅有關。 (3)建構一個表格，每個占1/4。 (4)把公司的優勢和劣勢與機會或威脅配對，分別放在每個格子中。swot表格表明公司內部的優勢和劣勢與外部機會和威脅的平衡。 在你的企業計劃中，一定要把以下步驟都寫出來： ①在某些領域內，你可能面臨來自競爭者的威脅；或者在變化的環境中，有一種不利的趨勢，在這些領域或趨勢中，公司會有些劣勢，那么要把這些劣勢消除掉。 ②利用那些機會，這是公司真正的優勢。 ③某些領域中可能有潛在的機會，把這些領域中的劣勢加以改進。 ④對目前有優勢的領域進行監控，以便在潛在的威脅可能出現的時候不感到吃驚。 二、公司的優勢和劣勢 公司的優勢是指在執行策略、完成計劃以及達到確立的目標時可以利用的能力、資源以及技能。公司的劣勢是指能力和資源方面的缺少或者缺陷。 在為將來做計劃時，確定企業的能力和資源代表的是可利用的優勢還是劣勢，這一點是很重要的。成功的決定因素指的是那些公司成功所必須具備的能力和資源。把這些與成功的決定因素放在一起，就可以形成一個表格，它反過來可以讓你做一下比較：你的能力和資源與行業中重要的能力和資源的比較，這將有助于讓你識別出公司目前的優勢與劣勢。

搜一下：什么是swot分析法