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1. “零庫存”是一種特殊的庫存概念，其對工業企業和商業企業來講是個重要分類概念。 零庫存的含義是以倉庫儲存形式的某種或某些種物品的儲存數量很低的一個概念，甚至可以為“零”,即不保持庫存。 2.戴爾計算機公司從 1984 年創建至今,營業額每年以兩位數的增長速度發展,近年來更是 穩坐全球個人電腦銷售額的頭把交椅。截止 2005 年 10 月 29 日戴爾公司營業額達到 125 億 美元,較去年同期上升了 18%;毛利率為 18.5%,超過了去年同期的 18.2%;凈利潤同比增長 25%, 遠遠超過同行業的平均水平。戴爾之所以能取得如此驕人的業績,其零庫存管理模式似乎能 告訴我們的答案。 戴爾零庫存的管理模式是建立在對供應商庫存或借用基礎上的,運作于物料采購、生產 制造、產品銷售等各個物流環節之中。 1、物料采購 戴爾公司在物料采購上沒有投入,不花力氣,而是采用第三方物流模式,即二級供應者管理 庫存(VMI)信息共享。戴爾先是和一級供應商,即零部件制造商簽訂合同,要求每個一級供應 商都必須按照自已的生產計劃,將 8—10 天的用量物料放在由第三方物流企業管理的 VMI 倉 庫存。 戴爾確認客戶訂單后,系統會自動編程一個采購訂單傳遞給伯靈頓(即第三方物流企業), 伯靈頓在 90 分鐘內迅速將零部件運送到戴爾的裝配廠(戴爾稱之為客戶服務中心),最后由供 應商根據伯靈頓的送貨單與戴爾結賬。 2、生產制造 由于戴爾生產的是定制產品,每一臺計算機的規格要求不盡相同,要求不同零部件和組裝 方式的彈性很強。因此,戴爾必須選擇與此相匹配的裝配生產方式和物流定作方式戴爾的客 戶訂單確立后,系統在傳遞物料采購信息的同時,會迅速將顧客訂單安排到具體的生產線上, 零部件通過第三方物流企業的車廂卸到戴爾的客戶服務中心之后,經過以下四個步驟完成生 產運作和生產物流的過程。一是配料,即工人根據客戶下的訂單連同規格要求組配好各種零 件放入一個盒子中,然后送給具體的生產線。二是組裝生產,即每個生產線上的組裝工人根據 規格要求從盒子中取出零件進行裝配,一個人完成整機的裝配工作。三是測試,即通過專有 軟件對裝配好的整機進行自動檢測,如果發現問題,立即返回到組裝生產線上修正。 四是包裝, 即對檢測合格的整機進行包裝,包裝好后從生產線上下來,再運送到特定區域分區配送。從整 個生產物流來看,零部件從送進戴爾的客戶服務中心到產成品運出,通常只需要 4—6 小時。 3、產品銷售 由于自營物流具有分散資源、送貨不經濟、物流成本增加等缺陷,戴爾的銷售物流也是采 用外包形式。目前在全球承擔戴爾銷售物流的有聯邦快遞、伯靈頓和敦豪等企業,這些第三 方物流企業早在戴爾的客戶訂單確立時,就已通過網絡告知貨物流向要求,提前制定配送計 劃、運輸路線、車輛調度等,使戴爾的產品可以立即送往客戶處。從整個的銷售物流來看,戴 爾通過第三方物流企業,省掉了產品庫存環節,極大縮短了產品送到的時間,降低了物流的庫 存成本。 二 思考題 (一) 談談你對戴爾零庫存管理模式的認識 (二) 從案例中找出戴爾零庫存區別于其它企業的優勢所在 三 案例分析 (一) 對戴爾零庫存管理模式的認識有以下幾點: 1、戴爾零庫存的精髓是以低庫存為原則.像戴爾這樣的組裝企業降低庫存量應是其不懈 的追求目標。戴爾的庫存時間比聯想少 18 天,效率卻比聯想高 90%。當客戶把訂單送到戴爾 信息中心,由控制中心將訂單分解為子任務,并通過 Internet 和企業間信息網分派給上游配件 制造商(一級供應商),各制造商按電子訂單進行配件生產組裝,并按控制中心的時間表供貨。 這樣就使戴爾的庫存量只相當于一個星期的出貨量,而別的公司庫存量則相當于四個星期出 貨量。這意味著戴爾擁有 3%的物料成本優勢,反映到產品低價就是 2%—3%的優勢。 2、戴爾零庫存的實施是以與供應商建立“零距離”為前提在廈門設廠的戴爾,自身并沒 有零部件倉庫和成品倉庫,其零部件是實行供應商管理庫存 VMI,并且要以戴爾訂單情況的 變化而變化。每天的訂單量不一樣,要求供應商的送貨量也就不一樣。因此戴爾的供應商需 要經常采取小批量送貨,有時送 3000 個,有時送 4000 個,有時天天送,有時一天送幾次,一切根 據需要走。為了方便給戴爾送貨,供應商在戴爾工廠附近租賃或興建倉庫,來存儲配件,以保障 及時完成送貨。這樣戴爾通過對供應商庫存的充分利用而降低了自已的庫存,正是戴爾采取 的這種訂單制度,在庫存管理方面才可能實現完全的零庫存。 3、戴爾零庫存的關鍵是以信息技術手段為保障戴爾能夠做到業界最低的庫存,最關鍵是 源于真實的客戶信息。為了獲得第一手需求信息,戴爾打造信息溝通的基本工具是免費 800 電話,全球性強大的網絡交易、訂貨、接單體系。利用互聯網,可以面對個性化的客戶,并提供 符合其需要的個性化服務,從而使戴爾成功地凝聚了特殊需要的客戶群體。利用互聯網,實現 “以信息代替庫存”,這正是戴爾增加利潤,規避因 IT 行業零部件和產成品更新加快而貶值 風險的一種重要手段。 4、戴爾零庫存的核心是以合理的利潤分配為機制對唇齒相依的供應商,戴爾為了保持與 其戰略伙伴的關系,在許多方面十分照顧供應商的利益,支持供應商的發展。首先在利潤上, 戴爾除了要補償供應商的全部物流成本(包括運輸、倉儲、包裝等費用)外,還要讓其享受供貨 總額 3%—5%的利潤,這樣供應商才有發展機會。其次,在業務運作上,要避免因零庫存導致采 購成本上升,戴爾向供應商承諾長期合作,即一年內保證預定的采購額。一旦采購額測失誤, 戴爾就把消化不了的采購額轉移到全球別的工廠,以盡可能減輕供應商的壓力,保證其利益。 再次,戴爾在調動供應鏈上各企業的積極性,變供應商的被動“挨宰”地位為主動參與時,讓各 地區的供應商同時作為該地區銷售代理商之一,使供應商又可以從中得到另外的一部分利 潤。這種由單純的供應商身分向供貨及銷售代理商雙重身分的轉變,使物料采購供應——— 生產制造———產品銷售各環節更加緊密結合,真正實現了企業由商務合作向戰略合作伙伴 關系的轉變,真正實現了風險共擔、利潤共享的雙贏目標。 不難看出,戴爾所謂要“摒棄庫存”,其實是一種導向。絕對的零庫存是不存在的,庫存問 題的實質是:既要千方百計地滿足客戶的產品需要,同時又要盡可能地保持較低的庫存水平, 這只有在供應鏈居于領導地位的廠商才能做到,戴爾就是這樣的企業. (二) 戴爾零庫存區別于其它企業的優勢所在可以體現在以下幾方面 : 1、強化信息渠道,直接獲取訂單 與競爭對手依靠經銷商反饋客戶需求信息不同,戴爾是通過網絡或電話與客戶直接聯系 來獲取第一手信息的,極大地縮短了獲取信息的時間,并保證了其準確性。戴爾每天要與 1 萬 多名客戶進行對話,對話過程中客戶會告訴戴爾,他們的需要或者他們的不滿,這相當于給了 戴爾公司 1 萬次機會爭取訂單。另外,戴爾還要求采購人員經常性研究諸如技術發展趨勢,供 應商能否適應客戶需求變化等等問題。所以戴爾能夠做到業界最低的庫存,最重要一點就是 來源于真實的客戶信息。 2、整合供應商庫存協作關系 戴爾通過信息共享來幫助供應商降低庫存,如果缺乏某種零部件,戴爾的銷售部門會及時 與顧客聯系,將供應商現有的替代品以優惠價格推薦給顧客,幫助供應商減少庫存。正是這種 雙贏的戰略思想使戴爾贏得了供應商的信任,以至于不少供應商在戴爾工廠附近建造自已的 倉庫,形成了“戴爾頻繁要求訂貨,供應商勤慎送貨”的運作模式,為戴爾實現零庫存創造了條 件。 3、形成良好的溝通機制 戴爾通過電話、網絡與客戶、供應商可以在任何時間進行對話、溝通,了解客戶訂單的 情況。它所形成的多層次溝通機制,使戴爾的采購部門、生廠部門、評估部門與供應商建立 起密切的業務協同,使供應商一切按照戴爾的意圖來安排自已的經營計劃。 4、充分重視和運用第三方物流 第三方物流是目前企業物流運作的重要方式,不僅可以保證戴爾全力專注于自已的核心 業務,而且通過管理理念先進、功能齊全、網絡分布廣泛的第三方物流服務提供商,極大降低 戴爾的庫存成本,縮短了戴爾響應客戶需求的總時間,實現了戴爾低成本快速滿足客戶獨特需 求的目標。

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