某某酒業股分有限公司

太多了酒店管理制度 http://www.gencoo.com/file.php?id=4052 如果你就是想學學，自己注冊會員下~~~如果你是要經營管理，要不去書店買本書得了~~~~

加、 企業文化師需要對本企業的文化有宏觀設計能力， Q 、 能夠為企業領導在文化建設上出謀劃策， 9 、 能夠推行調研、文本建設、全員化推廣、 3 、 長效管理，每年還要對企業文化建設效果進行考核。 9 、 所以，這也是一個需要豐富閱歷的職業， 4 、 進入“企業文化師”這“二道門”之前， 5 、 常常需要走過行政經理、人事經理這段路， 0 、 或是有著企業文化建設、宣傳策劃、培訓、人力資源等工作經驗的復合型人才。 0 、 行政管理、人力資源管理、 3 、 企業管理等管理類專業， 1 、 新聞、出版、中文、哲學等宣傳類專業，都是出人才的專業。

一般企業的結構是法人治理結構，又譯為公司治理（Corporate Governance)是現代企業制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監事及經理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。 公司作為法人，也就是作為由法律賦予了人格的團體人、實體人，需要有相適應的組織體制和管理機構，使之具有決策能力、管理能力，行使權利，承擔責任。構使公司法人能有效地活動起來，因而很重要，是公司制度的核心。法人治理結構，按照公司法的規定由四個部分組成： 　　1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現的是所有者對公司的最終所有權； 　　2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人的權益； 　　3．監事會，是公司的監督機構，對公司的財務和董事、經營者的行為發揮監督作用； 　　4．經理，由董事會聘任，是經營者、執行者。 　　公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規則等，在公司法中作了具體規定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。部門設定要根據企業的性質、規模確定，常設部門包括財務部、行政人事部、業務部、安全部、技術部、市場部等

這個要看你具體的企業是什么性質，經營什么項目，規劃是哪些，部門有那些，這個才能決定你的機構和部門職責。

投資人----> 董事會日常經營管理團隊---->總經理，廠長，財務 +職業經理人。主要分銷售，生產，開發三大塊。代工的話就沒有開發了。生產又可以細分為：采購，品質，技術，維修，制造，物流，人事，安全等。沒有推薦答案寫得專業，本人也想開個公司。

事業部制是當代大型企業中的常見組織結構模式。按理說，隨著中國經濟的發展，管理學界對事業部制應當有比較透徹的了解才對。但是，在國內的管理學著作中，常常可以看到對事業部制的一些誤解。這些誤解，在某種意義上可以反映出中國管理學的不足。比如，有些管理學教科書就有這樣的斷言：事業部制適用于多種經營企業。還有的教科書甚至說，面對環境變化的日趨加快和競爭的日趨激烈，企業可以采用事業部制來增強自己的應變力等等。　事業部制是否適用于多種經營企業？是否能夠增強企業的應變力？讓我們還是看看它的原初設計意圖再下結論。　多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現于1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生于1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關于組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現于1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生于1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣于1950年以后通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關于組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制并不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的制造業公司。如果是小型企業，那么法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那么，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為范例的六個方面變化：①通用是制造型企業，而現在有大量的非制造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不占首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業 ，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那么，更進一步的問題是：為什么還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用于多種經營并能增加企業應變能力的作者，并未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務?責任?實踐》則多數人未讀過。對于管理工作者來說，這種現象很正常；但對于學界來說，這是一種悲哀。

在生產管理上FCST是指預估的意思，是Forecast的簡稱。　　生產管理對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱。又稱生產控制。其內容包括：①生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等。②生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術準備計劃和生產作業計劃等。③生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。生產管理的任務有：通過生產組織工作，按照企業目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環境條件允許的生產系統；通過生產計劃工作，制定生產系統優化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節企業生產過程內外的各種關系，使生產系統的運行符合既定生產計劃的要求，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標。生產管理的目的就在于，做到投入少、產出多，取得最佳經濟效益。而采用生產管理軟件的目的，則是提高企業生產管理的效率，有效管理生產過程的信息，從而提高企業的整體競爭力。

在生產管理上FCST是指預估的意思，是Forecast的簡稱。　　生產管理對企業生產系統的設置和運行的各項管理工作的總稱 。又稱生產控制。其內容包括：①生產組織工作。即選擇廠址，布置工廠，組織生產線，實行勞動定額和勞動組織，設置生產管理系統等。②生產計劃工作。即編制生產計劃、生產技術準備計劃和生產作業計劃等。③生產控制工作。即控制生產進度、生產庫存、生產質量和生產成本等。生產管理的任務有：通過生產組織工作，按照企業目標的要求，設置技術上可行、經濟上合算、物質技術條件和環境條件允許的生產系統；通過生產計劃工作，制定生產系統優化運行的方案；通過生產控制工作，及時有效地調節企業生產過程內外的各種關系，使生產系統的運行符合既定生產計劃的要求，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標。生產管理的目的就在于，做到投入少 、產出多，取得最佳經濟效益。而采用生產管理軟件的目的，則是提高企業生產管理的效率，有效管理生產過程的信息，從而提高企業的整體競爭力。

通常FCST是預測、預估(Forecast)的縮寫如果上述答案解釋不通，那您可以再補充

在forecast預測交貨計劃里未清交貨數量：未創建交貨單的銷售訂單數量(只要創建交貨單了在md04里就沒有需求，所以未清交貨數量為沒有創建交貨單的銷售訂單數量(交貨單有沒有發貨過賬不管))總計累計數量：根據銷售訂單已創建交貨單和未創建交貨單的數量之和(即根據forecast創建的銷售訂單總數)接收累計數量：為客戶接收到的產品的數量(有時候客戶接收到的產品數量不等于我們發貨給客戶的數量，接收累計數量不能大于已經發貨過賬的交貨單的數量)傳送中累積數量：總計累積數量減掉接收累積數量(表示還有多少數量客戶還沒有接收到，正在傳送中，比如更加forecast創建的銷售單數量為100個，已經發貨過賬的交貨單數量為30個，則傳送中累積數量為70個)跑MRP的時候不會考慮接收累計數量，只考慮傳送中累積數量，也就是說只有傳送中累積數量會消耗掉預測交貨計劃的數量，比如：總計累積數量：45接收累計數量：40傳送中累積數量：45-40=5預測交貨計劃里：2013.06.30 訂單數量 1002013.07.31 訂單數量 100則在MD04看需求的時候可以看到 2013.06.30的需求為95個，被消耗掉5個沒有建議的新交貨計劃：點擊該按鈕會創建一個新的沒有內容的交貨計劃有建議的新交貨計劃：點擊該按鈕會復制舊的交貨計劃創建一個新的交貨計劃當創建一個新的交貨計劃時舊的交貨計劃就失效了，對MRP沒影響，在MD04里看不到相關需求。forecast有一個有效期，該有效期對MRP沒影響，如果超過有效期，跑MRP的時候不會考慮到該有效期，在MD04里還是可以看到forecast的需求，該有效期只是在根據forecast創建銷售單的時候，如果超過有效期就會提醒或者不允許創建銷售單了的作用。

1、如何透過財務數據分析各部門業績下降的真正原因?　　2、怎樣將發揮財務職能，幫助公司擴大在行業中的市場份額并做好相關戰略部署?　　3、如何通過投融資，迅速提高企業績效?　　4、如何充分調動員工的積極性，自發地提高績效?　　5、怎樣以增收節支改善企業的財務表現?　　6、如何協調公司內部的資源，提高企業績效?　　7、如何降低企業運營的機會成本，規避經營中的各種風險?　　8、如何快速準確地處理企業突發的危機，做好損害控制，以及利用特殊的機會促進績效的提升?　　9、CFO如何幫助人力資源部門設計出行之有效的績效管理系統?　　現代財務管理者是企業的先行者，公司決策層的“心腹”，要未雨綢繆、百戰不殆，因此，財務管理者不僅僅再是管賬、編表的“賬房先生”而是協助公司最高管理當局運籌帷幄的重要智囊、“理財專家”。這樣的財務管理者光有工作熱情不行，更應該具有一定的專業知識，具備管理會計能力，華領管理會計大師課每周四為大家奉獻一期關于管理會計能力提升的實戰課堂，通過不同主題幫助現代財務管理者掌握高度專業能力，協助管理當局掌握狀況，參與財務管理與擬定未來策略及執行。

安然公司會計造假的手段剖析 　　2001年12月2日，曾居《財富》500強第七位的安然公司正式申請破產。這樁因會計造假而受關注的美國歷史上最大金額（資產總額近500億美元）的破產案件在國際、國內會計界和商界引起了極大震動。安然公司會計造假的手段涉及兩大方面，每一方面下派生出許多具體的會計手段： 　　利用復雜的公司組織結構設立復雜的公司組織結構，通過關聯方交易操縱利潤 　　安然聲稱發現了如何使傳統能源公司一躍成為高增長、高利潤的“新型企業”的“秘訣”。這個“秘訣”之一就是通過設置復雜的公司組織結構操縱利潤、隱藏債務。安然公司組織結構的原理為：a公司（安然公司）通過51%的股份控制b公司，b公司再以相同方式控制c公司，以此類推不斷循環下去，到k公司時，由于 a公司僅持有k公司權益的幾個百分點，根據美國公認會計原則，k公司的個別報表將不并入a公司的合并報表中。但a公司實際上完全控制著k公司，可讓其為自己籌資，或通過關聯方交易轉移利潤，然而其負債卻未反映于安然公司的資產負債表上。上述僅為縱向持股關系，而實際上還可以發生橫向方面的交叉持股關系，例如，在從b公司到k公司的多個層次上相互交叉持股。通過以上模式，安然公司最終發展出3000多家關聯企業，其中約900家是設在海外的避稅天堂。安然公司通過建立復雜的公司體系，拉長控制鏈條，將債務留在子公司賬上，將利潤顯示在母公司賬上，以自上而下“傳遞”風險、自下而上“傳遞”報酬。 　　為推動二級市場股價，在金字塔式公司結構下，安然公司開始通過關聯交易做手腳。最為著名的關聯交易發生在2001年第2季度，安然把北美的3個燃氣電站賣給了關聯企業allegheny能源公司，成交價格為10.5億美元。市場估計此項交易比公允價值高出3—5億美元，該差額被加入能源公司業務利潤中。就在這個季度結束的前一天，安然將它的一家生產石油添加劑的工廠賣給了名為eott公司的關聯企業。外界懷疑，由于安然無法提供令華爾街滿意的盈利數字而強迫eott在季報的最后一天完成了交易。實際上，早在1999年底該石油添加劑工廠已被安然列為損毀資產，沖銷全額達4.4億美元。而18個月后又以1. 2億美元的價格出售，其間充滿蹊蹺。另外，安然歐洲分部的一家資產只有幾百萬美元的小公司，正是利用關聯交易隱藏了6億美元的債務。 　　利用“特別目的實體”，隱藏企業債務 　　企業一般是出于經營目的而設立的，而“特別目的實體”（specialpurpose entiries ，spe ）是指企業根據某種特殊目的而設立，并非是為了經營。 　　安然公司不恰當地利用“特別目的實體”符合特定條件，可以不納入合并報表的會計慣例，將本應納入合并報表的3個“特定目的實體”排除在合并報表編制之外，導致1997—2000年期間高估了4.99億美元的利潤，低估了數億美元的負債。安然公司的上述重大會計問題是源于美國的現行會計慣例，即如果非關聯方 （可以是公司或個人）在一個“特別目的實體”權益性資本的投資中不超過3%，即使該“特別目的實體”的風險主要由上市公司承擔，上市公司也可不將該“特別目的實體”納入合并報表的編制范圍。安然公司正是利用這個只注重法律形式、不顧經濟實質的會計慣例的漏洞，設立了數以千計的“特別目的實體”，以此作為隱瞞負債、掩蓋損失的工具。 　　通過spe空掛應收票據，高估資產和股東權益 　　安然公司于2000年成立了4家“特別目的實體”，為安然公司投資的市場風險進行套期保值。為了解決spe公司的資本金問題，安然公司于2000年第一季度向spe公司發行了價值為1.72億美元的普通股。在沒有收到spe公司支付認股款的情況下，安然公司仍將其記錄為實收股本的增加，并相應增加了應收票據，由此虛增了資產和股東權益1.72億美元。按照公認會計原則，這筆交易也視為股東欠款，作為股東權益的減項。 　　利用衍生金融工具 　　安然第二個“秘訣”來自對金融工具的創造性“運用”。安然公司幾乎把所有的資產都轉化成衍生金融工具，通過衍生金融工具使本來不流動或流動性很差的資產或能源商品“流通”起來，其主要的方法有： 　　為能源產品（包括天然氣、電力和各類石油產品）開辟期貨、期權和其他復雜的衍生金融工具，以期貨、期權市場和衍生金融合同把這些能源商品“金融化”。在世界各國的能源證券交易中，安然占據著壟斷地位。為眾多的合同定價并參與交易，不僅極度復雜，而且風險極高。安然研制出一套為能源衍生證券定價與風險管理的系統，這構成了它的核心競爭力。其中一個最大的問題是會計準則對如何估價這些資產并沒有明確的規定，會計師們也不知道該如何正確評估資產。在安然原來報告的2000年度14.1億美元的稅前利潤中，差不多有一半屬于此類獲利。這些定價技術、風險控制技術以及財力資源上的優勢，使安然壟斷了能源交易市場，并從一個天然氣、石油傳輸公司變成一個類似美林、高盛的華爾街公司。如果說有什么差別的話，可能是安然交易的品種是能源證券，而美林和高盛主要交易金融證券和股票。 　　將一系列不動產（如水廠、天然氣井與油礦）打包，以此為抵押，通過某種“信托基金”或資產管理公司，對外發行債券或股權，以此把不動產“做活”。以不動產抵押發行證券本身不足為奇，關鍵在于，在此過程中，安然建立了眾多關聯企業與子公司，之間隱藏著多種復雜的合同關系，從而達到隱蔽債務、減稅以及人為操縱利潤的目的，這一手段也恰恰是導致安然破產的主因。 　　通過對安然公司會計造假的手段分析及思考，我們可以從中汲取經驗教訓，以利于中國資本市場和會計行業的健康發展。