2023年已經過去一半的時間，相較于去年，雖然幾大白酒上市公司公布的數據給人一種欣欣向榮的感覺，但是，從市場走訪調研來看，今年以來，全國很多區域酒企的日子并不好過。

　　1、區域酒企當前的四大困境

　　疫情的影響正在逐漸突出。后疫情時代，消費分級趨勢明顯。所謂消費分級，就是富人階層消費可能會出現一定限制，但是影響不會太大；中產階層則會持續進入消費降級趨勢中；大眾消費可能會受到一定影響，但影響不大?？梢哉f，一直以來呈現的橄欖狀消費階層向金字塔狀消費階層發展。中產階層數量會持續減少，中產消費會持續降級。這對于眾多立足于次高端消費的區域酒企來說，不是一件好事。

　　產品升級不成功導致區域酒企陷入了長期的市場消耗戰中。可以說，大部分區域酒企的產品還是立足于百元上下，在300元以上次高端價位沒有明顯優勢。而百元檔的慘烈競爭又消耗了企業大量資源，讓企業無法抽出資源進行次高端的產品培育。這使得區域酒企近年來營收雖有所增長，但實際盈利卻沒有明顯變化。

　　一二線名酒的持續擠壓導致區域酒企的生存空間越來越窄。一線品牌要發展，必然要全國化擴張；二線省酒為了反擊，也要走向全省化路程。雙重壓力之下，區域酒企的競爭尤為激烈。這其中，在百元以上尤其是次高端價位，區域酒企面臨一二線品牌的雙重阻擋，導致產品升級困難，價位提升緩慢，反擊資源消耗過大。

　　沒有清晰明確的長期戰略思維，短期銷售思維過重，影響企業戰略決策。區域酒企很多時候由于局限性，對中長期發展的綜合戰略不是很清晰。決策層往往對長期發展與短期利益之間難以做到完美兼顧平衡，導致錯過了發展窗口。而在遇到升級困境時，又急于求成，造成時機、資源浪費。

　　2、區域酒企的應對之策

　　區域酒企在過去十幾年隨著行業大環境起起伏伏，整體來說，還算過得不錯。但是，在一二線名酒擠壓深入化，疫情影響逐步加深的情況下，區域酒企該如何確保自身生存的前提下走出困境？需要從以下五個方面進行應對。

　　區域酒企要有清晰的中長期發展戰略。區域酒企應該制定一個清晰的長遠發展規劃，至少是3-5年的發展藍圖。過去那種銷售為先，只顧銷量不管市場的做法應該被摒棄。因此，區域酒企要居安思危，對當下和未來的危機有清楚的認知。更要結合自身實際情況，制定可行可見效的發展戰略。

　　區域酒企要有扎實的市場基礎。一般而言，區域酒企的外埠市場不具有太高穩定性。在受到沖擊的時候很容易被一二線品牌搶占。區域酒企的基本盤還是根據地市場，但是前些年很多區域酒企過于執著走出去，將重心與資源都集中在外埠，反而忽視了根據地的鞏固，造成了根據地市場的輸血能力減弱。

　　當前形勢下，區域酒企在根據地市場具有名酒沒有的優勢，那就是組織。一二線名酒經營非核心市場，往往是依靠當地經銷商運作。因此，區域酒企在自家大本營雖然是與一二線名酒競爭，但在真正執行上卻是和經銷商競爭。區域酒企在城區市場之外，應該將廣大鄉鎮市場重視起來。將城鄉市場有效結合，打造一體化根據地市場，可以有效形成企業的市場壁壘。

　　產品結構優化是一項長期工作。對于區域酒企而言，現階段的產品升級如果成功了，就會進入新的賽道；如果升級不成功，就只能在現有格局中日漸沉淪。從當前市場表現來看，百元檔位競爭之激烈，無可附加。區域酒企如不能突破此價位，即使目前有著不錯的銷量，但凈利潤終歸有限，并不利于企業的長期發展。因此，對于區域酒企而言，如何在當地次高端市場立足，應當作為中長期發展的一項重要工作。

　　消費者培育的世代化。過去區域酒企憑借著強大的消費基礎形成了一道強大的護城河。但是，不可否認，當初消費忠實群體隨著年齡及其他原因，規模正在逐步減少。而新生代消費群體由于各種原因，導致其對本地品牌忠誠度不高。以汾酒為例，山西作為汾酒大本營市場，一直以來，都是針插不進，即使有外地品牌進入，也很難有起色。但是近年來，以大同為代表的晉北市場，國窖等濃香產品市場反響較好。對于區域酒企而言，從歷史、品牌、文化、鄉情等方面對年輕消費群體進行培育，關乎企業未來，要慎重對待。

　　品牌的年輕化傳播。雖然在白酒行業，一直以來，喜歡說百年品牌，但是對消費者而言，更喜歡年輕有活力的品牌。如可口可樂這樣的世界級品牌，每年還在品牌傳播和活力上投入巨大資源。很多區域酒企對于品牌價值認知不足，對品牌傳播工作不太重視。但是從品牌發展來看，需要不斷對品牌核心價值進行傳承，對外在形式進行優化升級。在傳播方式上不能局限于老思維，要及時創新。

　　區域酒企是中國白酒行業的重要基石，大部分區域酒企都有幾十年的歷史，如何持續生存下去，發展下去，是值得目前區域酒企深思的問題。（作者系華策營銷策劃管理有限公司高級咨詢師）

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