阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯系的獨立核算制進行運營， 培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營理念特點是能夠提高員工參與經營的積極性。simchn.com

阿米巴經營即是追求銷售最大化、成本最小化的獨立經營核算，其實它的核心就是每天算明細帳，讓老板每天都知道為什么賺了為什么虧了，好采取即時的措施。simchn.com

就是啊米巴公式

阿米巴經營是一種經營方法，基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。在阿米巴經營模式中和英咨詢他們的導師團隊在阿米巴經營哲學、阿米巴經營管理學、阿米巴經營會計學方面各有所長，經驗豐富、講課幽默風趣、對阿米巴經營研究透徹。

阿米巴原蟲是一種沒有固定形體的微小動物，對自己沒有太大的設限，可以隨意變化。阿米巴原蟲的這種靈活易變的特性啟發了稻盛和夫，他在自己的企業經營過程中，獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營模式。——香港人文比佛利

稻盛的經典阿米巴不是沒有考核，是有考核的，核心就是“單位時間核算制度”，說起來復雜，你查查單位時間核算制度可以有所了解，但這東西確實不好算，需要獨立的it系統才好執行，現有的主流erp產品很難實現。國內的阿米巴大多都是東西結合的產物，不算很正宗，他們的考核和西方美式的績效管理多是差不多的。阿米巴績效考核與美式績效考核另外一大區別還在于績效結果應用層面，前者和短期薪酬激勵不掛鉤的，后者是掛鉤的。btw，稻盛本人認為將西式績效管理納入阿米巴組織是行不通的。但國人就是這么實踐的：）

轉載以下資料供參考阿米巴經營模式源于稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。于是，他把公司細分成所謂“阿米巴”的小集體，并委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。阿米巴經營模式成功的關鍵在于通過這種經營模式明確企業發展方向，并把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背后的思維方式。如果員工對于阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。

京瓷公司創始人稻盛和夫相信“現場有神靈”、“答案永遠在現場”。白手起家、創立了兩家世界500強公司的稻盛和夫，被尊為日本“經營之圣”。 變形蟲靈活易變的特性啟發了稻盛和夫。他獨創了一套組織管理機制——阿米巴經營，這是一種獨特的管理會計體系。它將公司組織分為一個個的“阿米巴”小集體，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以“單位時間核算”這種獨特的經營指標為基礎，徹底追求附加價值的最大化。京瓷公司有1000多個阿米巴，利潤中心下沉。意在最大限度地釋放員工的現場創造力，把大公司的規模和小公司的好處統攬于一身。 一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（項目組），由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個項目組里可以當頭，在另外一個項目組里可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的項目組。考核指標里最重要的是毛利指標，利潤中心盡量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。 “阿米巴”制度的目的主要有三：一是盡量減少冗員，有效應對環境變化；二是通過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養“地頭力”人才。 每個“阿米巴”都是獨立核算單位，它們既可以在公司內，也可以在公司外銷售和采購，而在公司內的交易是完全按市場價格計算的。因此，為了生存，它們必須盡量降低產品或服務的成本。這種機制對各個“阿米巴”都是一種壓力，不過對于“阿米巴”的負責人，在“阿米巴”運作過程中，他們的管理能力也得到了很好的鍛煉。他們不僅要設法贏得“阿米巴”成員的信任和支持，還要做出諸如生產、銷售定價以及確定“阿米巴”自身合理規模等方面的決定，要對“阿米巴”的運作、組織和成敗負責。 在實際運作過程中，協調顯得非常重要，因為如果“阿米巴”之間缺乏必要的協調，京瓷的整個組織就會產生無序競爭。為避免這種情況，京瓷下了很大工夫進行企業哲學方面的教育，讓“阿米巴”負責人和成員都認識到企業整體目標高于各“阿米巴”的利益，不至于因相互競爭而影響企業整體目標的實現。除此之外，每個事業部都設有總部行政管理部門，為各個“阿米巴”提供必要的支持和服務。一旦“阿米巴”之間出現矛盾，他們就要進行討論并協商解決辦法，只有在仍未能達成一致時，他們的上一級部門才會插手進行調解。

首先，你得知道什么是阿米巴，阿米巴是蟲類，“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。體現的是一種全員參與企業管理，讓每個人都知道自己的努力與企業經營狀況息息相關，提高其工作積極性。這樣，還能為公司培養很多優秀的經營人才。尤其是在小型成長企業，很適合應用阿米巴理念。祝你成功

簡單來說，阿米巴經營就是后工序是顧客，不過他把這個理念做成了實實在在的管理方法了而已。它是基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小組織”，像自由自在的重復進行分裂的細胞。“阿米巴”是日語的音譯，漢語為“細胞”。以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與”的方式，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。　　具體的轉載以下資料供參考，最好是看看稻盛和夫先生寫的《阿米巴經營》。　　阿米巴模式概述　　阿米巴經營模式是日本經營之圣稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電電（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50余年從不虧損，越是經濟危機越是大發展；2010年2月1日出任破產重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學（稻盛的專著《稻盛和夫的實學》進行了介紹），被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。　　編輯本段阿米巴模式的目的　　按照京瓷的阿米巴經營模式指定研究機構——神戶大學的教授三矢裕在《創造高收益的阿米巴模式》中的總結，阿米巴經營有五大目的： 　　1、實現全員參與的經營； 　　2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識； 　　3、實行高度透明的經營； 　　4、自上而下和自下而上的整合； 　　5、培養領導人； 　　阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。 　　雖然將三大難題熔為一爐，但難能可貴的是，阿米巴經營模式卻是特別特別的簡單，只要對經營企業有所熱情的人，就足以很好地理解和領悟。所謂，大道至簡吧！　　編輯本段阿米巴模式實現的基本條件　　阿米巴經營并不是單純的利潤管理手段，而是實現全員參與的經營方式。當然光靠單位時間核算衡量現場業績是無法實現參與式經營的。參與式經營的實現需要一定的條件，我們關注的主要有以下五點。在序章里，筆者提到過阿米巴經營是一種賦權式經營模式，之所以這樣說，就是因為具備這些條件才實現了有效的賦權。　　實現阿米巴模式的第一個條件　　第一個條件是企業內部的信任關系。作為經營者，要相信員工的能力，有企業發展需要依靠員工智慧的姿態。同樣作為員工，必須抱有自己的努力和智慧關系到企業、客戶甚至自己的長期利益的信念，只有這樣才能實現全員參與式的經營。無論是經營者還是員工，必須把經營建立在互相信任的基礎之上，這也是實現阿米巴經營的最基本的條件。 如果缺乏這一條件，就無法把一些重要的經營信息公布給員工。在一種總擔心企業信息遭到泄露的疑神疑鬼的狀態下，是無法實現全員參與式經營的。員工不是單純用來利用的工具，而是經營共同體中的一員，領導人必須要有這樣的姿態。正是基于這一點，京瓷的阿米巴經營并沒有把阿米巴的業績和員工的金錢報酬掛鉤。　　實現阿米巴模式的第二個條件　　阿米巴經營成立的第二個條件是數據的嚴謹。如果做不到這一點，阿米巴經營就無法真正發揮作用。保證數據嚴謹的關鍵是經營者嚴肅認真的態度。經營者只有踏踏實實認認真真進行經營，才能實現阿米巴經營。各阿米巴對待數字必須要有嚴謹、追究到底的精神。有了這種嚴謹和追究，才能發揮員工智慧，實現阿米巴經營。當然如果只對員工提這樣的要求，那阿米巴經營是長久不了的。全員參與式經營，并不是把經營扔給現場不管。阿米巴經營對經營者來說是一種非常“辛苦”的制度，不適合想借此偷懶的經營者。　　實現阿米巴模式的第三個條件　　阿米巴經營成立的第三個條件是及時把數字反饋給現場。阿米巴經營是一種讓現場員工根據數字作出判斷、采取措施的制度。因此，必須及時把數字反饋給現場。如果等到一切無法挽回的時候，再把數字反饋給現場并追究現場的責任，會嚴重打擊現場的積極性。因此，必須建立一種能夠及時把數字反饋給現場的體制。　　實現阿米巴模式的第四個條件　　第四個條件是時常檢查阿米巴的編成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。現代企業經營越來越重視靈活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些環節出現差錯或無法靈活處理發生的問題。因此如果發現有比現在更利于發揮阿米巴潛力的編成辦法，要毫不遲疑地進行分裂或合并。而且這項工作要由熟知現場的阿米巴領導人來做。為了保證阿米巴經營的正常運行，必須如此反復檢測阿米巴狀態，根據需要靈活改變阿米巴的編成。　　實現阿米巴模式的第五個條件　　第五個條件是員工教育。現場員工如果缺乏一定的知識，就無法根據經營數字發現問題并找到合理的解決方式。這就需要基于實際案例加強現場教育，高層管理人員或經營者要有和阿米巴成員一起解決問題的姿態。尤其在引進的初級階段，這種教育必不可缺。把經營扔給現場撒手不管，是無法實現真正的全員參與式經營的。同時，各阿米巴之間應該學會分享解決問題的智慧。

阿米巴經營即是追求銷售最大化、成本最小化的獨立經營核算，其實它的核心就是每天算明細帳，讓老板每天都知道為什么賺了為什么虧了，好采取即時的措施。我知道一家專門研究本土化阿米巴經營公司，廣州道成智聚，田和喜老師專研了10年，相信它也可以幫到你的

“阿米巴經營”基于牢固的經營哲學和精細的部門獨立核算管理，將企業劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”——以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業經營目標，實現企業的飛速發展。

阿米巴經營是一種全員參與型的經營模式，是基于對員工的信任而把每個阿米巴的運營托付給員工，從而建立起一種朝著共同目標努力的強有力的合作關系。因此，阿米巴經營能夠激發所有員工的主動精神，增強所有員工，而不僅僅是一小部分管理層人員的成就感。阿米巴經營也不僅僅是進行現場改善的工具，而是一套完整的管理體系。同時阿米巴經營又是一套極其合理的管理體系。單位時間核算制度，迅速反映市場需求的彈性組織和后面章節講述的與其他組織結構的有機結合，最大限度地發揮了員工的潛能。米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經營模式。

阿米巴，在生物學上，是指一種單細胞的變形蟲。這種單細胞生物，無法再小了，是最小單位的生命體。稻盛和夫，其實是用“阿米巴”這個概念把公司打散，把部門拆成一個個獨立財務核算的經營體。這就是阿米巴。但是，稻盛和夫為什么會用這種經營方式呢？稻盛和夫27歲創立了京瓷，隨后公司獲得了巨大的成功。但是，稻盛和夫也遇到了很多公司創始人都會有的問題：員工跟不上他了。他非常苦惱，甚至講過這樣的話：“我真恨自己沒有辦法拔出一把毫毛，一吹變成很多個稻盛和夫。怎樣才能讓每個人都有能力提升，而且都可以像我一樣，有獨立的經營意識？”怎么辦？這個“怎么辦”，才是稻盛和夫當時碰到的真問題。于是，稻盛和夫想到了一個辦法，應該讓每一個部門，都變成獨立的經營體。比如說，陶瓷有混合、成型、燒結、精加工四個職能。假如作為原料的泥土成本是1元，經過混合部門加工后，用2元的價格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門。接著，燒結部門用4元的價格賣給精加工的部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場。所以，從泥土到陶瓷，每個部門都有自己的成本、收入和利潤，都是完全獨立的經營體，對結果負責。如果外面的市場比我更有效，我就會緊張，就會有壓力，就要想辦法繼續提高。稻盛和夫把這種通過職能分工，然后計算成本、收入、利潤的獨立經營體，就叫做阿米巴模式。所以，阿米巴經營，其實是為了解決員工沒有獨立經營意識的問題。有了阿米巴模式，就可以衡量各個部門的價值大小了。誰的貢獻大，誰的貢獻小，一目了然。但是，具體用什么樣的方式衡量呢？有人說，這還不簡單。部門的價值=收入-成本。做完東西，賣給下游產生的收入，減去在上游部門購買原材料的成本，再減去人員的管理成本，就是這個部門產生的利潤，也就是他們的價值。這個方式，非常自然，非常簡單，也非常合理。但是，稻盛和夫卻決定不這么干。他提出了一種看起來匪夷所思，復雜得多，還很奇葩的衡量方式：人效。什么意思？每個部門的價值，不僅是計算收入減去成本的利潤，還要把這些利潤，平攤到總的工作時間上，計算每個人每小時創造的部門利潤。并把這個“單位時間利潤”，作為衡量部門價值的指標。比如說，這個部門的利潤，是20000元。這個部門，一共有10個人，一共工作了2000個小時。那么部門最后產生的價值是：20000（利潤）/2000（工作總時間）=10元（人/小時）。這其實就是在計算人均利潤，也就是人效。他甚至給這種方式取了一個名字：京瓷會計學。那么，為什么稻盛和夫放著簡單的方式不用，一定要用這個看起來匪夷所思，復雜得多，還很奇葩的京瓷會計學呢？在一篇演講中，找到了答案。稻盛和夫說，如果只是單純計算部門的利潤，用收入-原材料成本-人員成本，那么員工的工資大家就都知道了。一旦知道了對方的工資，就會有人覺得不公平。憑什么他比我多200，他明明不如我啊。然后，就會互相扯皮。怎么辦？稻盛和夫就很聰明地想了一招，我們來計算人效，算每個人單位時間創造的價值。部門之間，比這個數字就可以了。這樣，就繞過了這個問題。所以，所謂的京瓷會計學，本質上是為了解決工資透明問題，是為了員工工資保密而設計的一種制度。現在你知道，京瓷會計學是怎么來的了。因為獨立經營意識，和工資透明問題，稻盛和夫給自己的企業，開出了阿米巴經營和京瓷會計學這兩副藥，那么問題解決了嗎？嗯。解決了。但是，摁下葫蘆起了瓢。解決了這些問題，后面又出現了更多問題。首先，是阿米巴經營的定價問題。部門和部門之間到底該怎么結算？怎么結算？剛剛不是說過了嘛：比如說，陶瓷有混合、成型、燒結、精加工四個職能。假如作為原料的泥土成本是1元，經過混合部門加工后，用2元的價格，把半成品賣給成型部門。成型部門把混合土塑造成型，再用3元的價格，賣給燒結部門。接著，燒結部門用4元的價格賣給精加工的部門，精加工部門最后把成品陶瓷，用5元的價格賣向市場。但是，為什么一定是這樣呢？我泥土的原材料，就是全市場最好的，為什么是1元？明明值2元的。混合部門又說，得了吧，1元已經很給你面子了。我的技術，是最先進的，用2元賣給下游是我虧了。我要提價到3元。這樣，成型部門又不干了。憑什么你賣這么貴？根本不值這個價。我才是所有環節中最稀缺的，我應該賺最多。然后，彼此吵架，扯皮，討價還價。好不容易吵完了，達成了一致，又有新的問題。假如突然市場競爭激烈了，產品價格降了10%。那這售價降的10%，怎么傳導到每個部門？有人說，那就按比例。每個環節，都降10%。但是，如果有個部門創造的價值，就不到10%怎么辦？把這個部門關掉，把所有人遣散嗎？而且，市場的價格天天在變，今天的一致，就是明天的分歧。怎么辦？所以，在阿米巴模式里面，必須有個類似發改委價格司的機構，盡量公允地給每個部門的服務定價。但是，這其實非常困難。這也是為什么，很多西方管理學者痛斥阿米巴，說這是計劃經濟時代的偽科學。于是，左邊這根柱子下面，出現了一個球。柱子立不穩了。要晃。然后，京瓷會計學計算部門價值的方法，又帶來了新的成本問題。剛剛說到，計算部門價值的方法，是計算人效。比如說，這個部門的利潤，是20000元。這個部門，一共有10個人，一共工作了2000個小時。那么部門最后產生的價值是：20000（利潤）/2000（工作總時間）=10元（人/小時）。那么，怎樣提高人效？要么提高利潤，要么減少工作總時間。提高利潤，太難了。想辦法減少工作總時間吧。于是，有的員工竟然偷偷把工作外包了出去。部門過去有10個人，現在外包出去一些活，部門剩2個人就夠了。外包工作，雖然讓成本增加了，利潤減少了，但是由于外包出去，工作總時間也減少了，而且少得更多。這樣一算，部門價值竟然還變高了。這樣，人效看上去就非常高。這就是成本問題。公司付出了更多成本，受到了損失，但是員工的價值看上去卻更大了。這怎么行。怎么能這樣呢。每一個答案，都是為了解決一個問題。但是這個答案，卻可能會帶來更大的問題。怎么辦？右邊這根柱子下面，也出現了一個球。大廈，感覺要立不住了。稻盛和夫很頭疼，不知道怎么辦。不管用什么制度，都沒有辦法很好地解決阿米巴經營帶來的定價問題，和京瓷會計學帶來的成本問題。最后，稻盛和夫只好用文化和哲學的方法，找了根地基，把這兩個球埋進去。這套文化和哲學，后來就被總結為：敬天愛人。什么意思？如果一定要翻譯一下就是，你們要講良心。我們工作，不僅是為了自己，更是為了集體。別搞那么多小心思，我們是在給整個社會創造價值。敬天愛人的稻盛哲學，更加具體一點，就是現在我們熟悉的，12條經營原則和6項精進。比如說：付出不亞于任何人的努力。要謙虛，不要驕傲。活著，就要感謝。積善行，思利他。明確事業的目的和意義。燃燒的斗魂。銷售最大化，經費最小化。……等等。因為敬天愛人，大家是為社會創造價值，所以也出現了一個有趣的現象，我們雖然計算每個部門創造的價值，但是我不會以這個價值來考核和激勵你。也就是說，如果你創造的價值更多，貢獻更高，我很感謝你，和你吃飯，表揚你，精神上給予獎勵。但你要問我，給錢嗎？不給。因為我們是為了社會。有個活動主辦方邀請了星野周，京瓷人事部部長。有人采訪向他請教求證了這個問題：一個部門創造了更大的價值，你們會發獎金嗎？星野周給了一個明確的回答：不發。用錢激勵，人的行為就會扭曲。我們的員工，也不是為了錢而工作，是為了內心的愿望和為社會的價值而工作。我知道，一定有人問，當他在說敬天愛人的時候，他會自己一分不留，把股票都送給員工嗎？稻盛和夫，真的這么做了。這也是他最令人尊重和敬佩的地方。1984年，在京瓷25周年紀念的時候，稻盛和夫把自己所有的股票都送給了員工。這也意味著，稻盛和夫自己是不持有京瓷股份的。后來稻盛和夫主掌日航時，更是0薪水。所以，稻盛和夫雖然用敬天愛人的文化來對沖管理問題，打了一個補丁，但是他自己，卻也是真正堅信和踐行敬天愛人的哲學。稻盛和夫，就用這套經營思想和方法，創辦發展了2家世界500強公司。在他78歲那年，還臨危受命出任瀕臨破產的日航CEO，一年之后不僅扭虧為盈，而且盈利110億人民幣。這套思想和方法，也影響了很多日本企業。稻盛和夫，也因此被稱為日本經營之圣。我們知道了稻盛和夫的阿米巴，和他思想體系是怎么一步步發展過來的。那么，中國企業可以照搬這棟大廈嗎？很難。這棟大廈，在中國可能立不住。為什么？因為底層的土壤不一樣。日本，有他們自己獨特的國家文化，這是稻盛和夫經營思想的土壤。這個“國家土壤”，就是日本企業的兩條基本制度：終身雇傭制，和年功序列制。終身雇傭制，是說企業在招聘員工后，會一直雇傭下去。不會把人開掉。那假如公司虧錢了呢？虧錢也不會把你干掉。我會一輩子雇傭你。但是相應的，我也希望你一輩子為我服務。這，就是終身雇傭制。而年功序列制，就是說員工的工資，不是按照員工的貢獻大小來發放，而是按照在企業工作的年限來發放。因為日本企業相信，你每工作一年，能力就會多漲一分，所以你的工資也會多增加一些。也就說，你的收入不看貢獻，而是看你的資歷。這，就是年功序列制。可是，這兩個制度聽上去也太奇怪了吧。這樣不就是限制了人才流動，也限制了競爭嗎？因為在二戰之后，大量年輕人戰死，企業里都沒人了，招人特別特別困難。企業為了吸引年輕人，就必須要提供穩定的工作。只要你來，我就保證你一輩子都不會被干掉，而且你待的時間越久，拿的錢就會越多。這樣，你就不用擔心失業，而且日子也會越來越好。也因為終身雇傭制和年功序列制，社會變得非常穩定。員工之間容易彼此合作，員工和公司之間也彼此忠誠。但在客觀上，這樣的制度，也造成了日本低欲望社會的一些問題，甚至阻礙了經濟的發展。文章主要引用文章《阿米巴在中國搞死了很多公司》原作者：劉潤