劉明軒

四川華西集團有限公司董事長是陳貴林

二樓對的

你好！陳育新如有疑問，請追問。

瀘州老窖董事長張良是自貢富順人。 張良，男，生于1965年11月，漢族，四川富順人，教授級高級工程師，首屆中國釀酒大師，博士生導師。 國家級張良釀酒技能大師工作室領辦人、國家級非物質文化遺產代表性傳承人、享受國務院特殊津貼專家、四川省...

四川省宜賓市五糧酒業集團公司

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四川省宜賓市五糧酒業集團公司 我們做股票是為了賺錢不是為了知道他是 哪個地方的公司 就是公司老總也不知道股票價格會怎么走 知道怎么走的杭銷剛構負責人的下場大家都知道

陳克川理由：四川省春源實業(集團)有限責任公司始創于1996年，下轄春源酒業有限責任公司，成都春源食品有限公司和春源生態養殖有限責任公司。是一家集酒業開發、種豬改良、生態養殖、屠宰加工、儲運銷售為一體的大型集團公司。在集團公司陳克川董事長的領導下，在各級領導的關心和支持下，在全體員工的共同努力下，公司取得了巨大的發展，具備了較強的市場競爭能力，逐步成長為一個擁有雄厚資金和技術實力的現代化企業。短短的幾年時間之內，集團公司先后獲得了邛崍市“農業產業化龍頭企業”和成都市“農業產業化龍頭企業”的榮譽稱號，并被邛崍市人民政府定為“生豬定點宰殺廠”。

任務占坑

劉漢 新財富勞斯萊斯500富人榜第10名　　 劉漢 　　男，39歲，出生于四川廣漢，大專文化 　　 公司總部：四川綿陽 　　主要行業：化工、房地產、期貨 　　 上市公司：金路集團(資訊 行情 論壇)(000510)，2002年12月收購；宏達股份(資訊 行情 論壇)(600331)，2001年12月IPO(第二大股東) 　　 漢龍集團在資本市場赫赫有名，旗下持有兩家上市公司，但其實際控制人劉漢卻相當低調。漢龍集團目前擁有全資及控股企業20多家，劉漢一直隱身幕后。劉漢上世紀80年代初在四川廣漢以建材和成品油貿易起家，完成原始積累。90年代中期他抓住國內鋼材現貨和期貨市場的價格落差，大量收購成鋼、重鋼的庫存產品拿到期貨市場沽空，一舉獲利近億元。1997年劉漢在四川綿陽注冊成立漢龍集團，此后廣泛投資能源電力、水利、交通等領域。目前漢龍集團正從投資型企業向實業轉型，除著力打造“金路集團”的PVC樹脂主產業，還計劃5年內在四川省投資52億元，修建總裝機容量達100萬千瓦的多家水電站。漢龍集團已連續三年上繳稅金突破2億元，是四川民營企業的納稅冠軍。

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童恩文　　一個出生在知識分子家庭，一個帶者濃重學術氣息的商人，一個從制藥行業大跨到食品行業的人，經過近40年的韜光養晦終于打造出了一個響亮的品牌——“菊樂”。　　“從參加工作到今天38年了，38年沒有挪過窩，38年的心血終于鑄就了一個品牌菊樂。”想起自己的創業歷程，童恩文感慨無限。　　改行 菊樂橫空出世　　1982年對童恩文來說是非常難忘的一年，從那年開始菊樂這個震動成都，影響中國的品牌橫空出世了。但是它和許多一出現就大受追捧轟動市場的產品不同，更沒有蒙牛那樣的火箭速度。雖然現在的童恩文已經在奶制品行業闖出了自己的天地，不過他最初從事的職業與奶制品行業可是相隔甚遠。1966年剛畢業的童恩文被分配到成都化學制藥廠負責產品開發，這是個和醫生一樣神圣的行業，對個人的專業知識要求極高，而這個廠當年的規模并不令人滿意。但這個小廠卻成為了童恩文跨出打造菊樂步伐的起點。　　1978年童恩文接下了化學制藥廠廠長的擔子后，他就開始為企業尋求新的出路，畢竟從規模和資金上來說單純依靠制藥，廠子無法走得太遠。什么才是適合企業自身發展的產業呢？分析了所有的行業和產品，再聯系企業本身的情況，似乎飲料行業是最適合選擇。1982年他在國內首先開發出“甜菊糖”這一新型的天然高甜度、低熱值糖源，并受到食品、飲料、釀造、酒類等行業的廣泛歡迎。而此項成果也得到了國家經委和四川省重大科技成果獎。從此他萌發了生產甜菊糖系列飲料的想法，并將其正式命名為“菊樂”，這是菊樂第一次出現在了人們的眼中。1985年童恩文正式組建菊樂食品公司，菊樂品牌正式出現。但遺憾的是當年的菊樂雖然也獲得了15萬的利潤，但卻遠沒有形成自己的品牌影響力，也沒有形成競爭的市場拳頭產品，仍然沒有脫離小廠礦的境況。　　勵志 七年磨一劍　　菊樂集團真正開始從事奶制品行業是1996年以后的事。雖然菊樂飲料的出現為他們帶來了一定的收益，且菊樂企業還在1993年耗資1600多萬元，在西南地區首家引進世界上最先進的利樂無菌飲料生產線。但由于飲料市場的無序競爭以及國內外品牌的激戰，菊樂飲料的銷售始終如泥牛入海不見丁點波瀾。　　看起來童恩文的這次轉型計劃失敗了。藥品和食品之間畢竟有差距，跨行業生產的風險性是非常高的。但是似乎童恩文天生就有股倔勁，對自己定下的戰略他會調整改變，但決不放棄。在研究了市場的走向，通過對國內外飲品結構的調查后，最終童恩文選定了生產奶制品這一項目。　　為了這個項目能夠成功，童恩文簡直不惜血本，從引進生產線到產品生產、包裝、銷售各個環節，都做得非常仔細而到位。終于使“菊樂”純牛奶一上市就受到歡迎，銷售業績節節攀升。但童恩文沒有就此滿足，從創辦菊樂到菊樂終于被打造成為中國奶制品的知名品牌，幾十年的磨練，幾十年的不斷積累，幾十年的不斷開發，使童恩文認識到只有不斷創造出新的東西才能夠真正地抓住消費者，進而鞏固整個市場。　　于是他不斷激勵技術人員開發新產品，在純牛奶的基礎上，又先后投產了菊樂酸奶和菊樂甜奶、菊樂花生奶、菊樂枕頭包等21個品種。經過近七年的細心呵護、仔細規劃，菊樂乳制品漸成規模，2002年實現銷售收入1.6億元，利稅1697萬元，乳制品銷售名列四川首位。這是堅持危機和創新意識的成果。2004年童恩文帶領著菊樂企業打出了高山牛奶這一創新型高端產品，同時也為成都的乳制品打開了知名度，成就了一個真正的成都造品牌。憑借著不斷推出的新產品和服務，現今的菊樂集團擁有包括食品、制藥和出租車三個公司，總資產近2億。菊樂在童恩文的帶領下成為一個規模不斷擴大，涉及面廣泛的跨地區、跨行業的集團公司。　　創新 機制激活效率　　童恩文能夠帶領著自己的團隊不斷發展壯大，除了他們對技術地重視以及他們對新產品開發的重視外，對管理機制革新的重視也是菊樂不斷取得成功的關鍵。一個有效的管理機制能夠不斷地提高員工和企業的工作效率。　　早在1983年，童恩文就率先在企業推行結構工資制，即工資收入由基本工資、崗位工資、工齡工資及浮動工資四部分組成，打破了企業分配大鍋飯，調動了工人的工作積極性，打開了菊樂的心臟供血之路。1985年他又率先在國內集體所有制企業中，開始推行集體資產量化到職工，將職工變成了企業真正的主人，提高了員工的向心力。1992年他又在成都的集體所有制企業中第一個開始全面轉制，實行股份制改造，從根本上轉變了企業的體制。　　一系列到位又全面的管理制度的出臺，保證了整個菊樂面臨市場競爭時的活力。而他本人穩健高效的經營管理才能，也受到了同行的關注和贊賞。在這樣有效的企業運營機制下，菊樂完成了跨越式發展，搶占了四川乳制品行業的制高點。　　菊樂的每一步發展，都伴隨著企業內部機制的創新，特別是在企業管理和產品升級換代。而童恩文本人也多次獲得省市勞模和優秀企業家的稱號，并在今年被成都市委、市政府授予的“優秀企業家”稱號。

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