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臺結構：上下結構釋義：臺 [tái]1. 高平的建筑物：亭～樓閣。2. 敬辭，用于稱呼對方或與對方有關的事物：～鑒。～甫。3. 像臺的東西，器物的座子：井～。窗～。燈～。4. 量詞：一～戲。5. 臺灣省的簡稱：～胞。～幣。6. 姓。7. 桌子、案子：寫字～。8. 發生在太平洋西部熱帶海洋上的一種極猛烈的風暴，稱“臺風”。臺 [tāi]1. 〔天～〕a．山名，在中國浙江省；b．地名，在中國浙江省。

上下結構

管理者在進行組織結構設計時，必須正確考慮6個關鍵因素：工作專業化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。企業在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：1、企業的戰略目標：企業戰略的發展經歷四個階段，即數量擴大、地區開拓、縱向或橫向聯合發展和產品多樣化，在不同的戰略發展階段具有不同的戰略目標。2、企業經營所處的環境是關鍵因素：企業面臨的環境的特點，對組織結構中職權的劃分和組織結構的穩定有較大的影響。3、企業所采用的技術以及企業的規模也與組織結構的確定有關：根據制造技術復雜程度進行分類，企業生產可以分為單件小批量生產、大批量生產和流程生產。企業生產所采用的技術也影響著組織結構的確定，如批量化的生產技術通常適合采用集權式的組織結構。4、考慮企業的人員和文化：如果企業員工的專業素養很高，而且也具有良好的企業文化，強調共同的價值觀，通過分權可以調動員工的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。組織結構是組織內部各組成部分之間的有機聯系,一個具體組織的結構，可以用組織圖來表示,其實質是由組織目標決定的組織職能和組織權力的分配。所謂組織結構是指組織內部正式規定的、比較穩定的相互關系形式。傳統的組織理論家比較重視包括組織的穩定、明確的相互關系形式、清楚的職權和嚴格的溝通渠道在內的正式結構。他們強調結構的客觀性、非人格化和正式化等概念，組織結構被認為是最重要、最持久的特點。現代組織理論家則開始注意結構與環境之間的關系，相信靈活的結構形式更適合環境的需要，也更有效率。組織結構是組織內部縱向各層次工作群體、橫向各個部門的設置及其關系的總和。它是組織的框架體系，構成組織的基本形態。

組織基本結構要素：就是組成組織系統的五個子系統：目標與價值子系統，技術子系統，社會心理子系統，組織結構子系統和管理子系統。組織構成分為：職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。

組織基本結構要素：就是組成組織系統的五個子系統：目標與價值子系統，技術子系統，社會心理子系統，組織結構子系統和管理子系統。組織構成分為：職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗余、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

職能式組織結構的優點是職能部門專業化程度高，能具體深入指導相關業務。職能式組織結構缺點是1、沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人；我們從圖表示的組織結構圖上來看，一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項目計劃，然后把工作分派到各個職能部門。項目執行過程中有一個協調員來做一些協調性工作。這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。2、不是以目標為導向的。各職能部門（如究發部、生產部、市場部）都很重視本部門的專業技術（業務），但沒有對完成項目所必須的對項目導向的重視職能部門經理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導向而很少考慮正在進行的項目。3、沒有客戶問題處理中心因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由于信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。4、協調十分困難。對于需要跨部門協作的項目，組織協調工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協調將變得十分困難。職能型組織中雖然也有人做協調工作（見圖），但作用有限。做協調工作的人，其身份通常是項目聯絡員或項目協調員。項目聯絡員的作用是作為項目成員之間的溝通聯絡員。項目協調員則有一定的決策權，但也僅限于可以定期組織項目調度會議之類的工作。

優點：有利于專業化水平的提高，有利于集權管理。其缺點是：項目協調困難，難以保證項目責任的落實

優點：1、各級機構和人員專業分工，各自履行職能。2、管理權力高度集中。缺點：1、沒有對項目負責的權力中心；2、不以目標為導向。3、沒有客戶問題處理中心；4、協調十分困難。 這個問題真難，還是100字限制呢！

職能式組織結構的優點是職能部門專業化程度高，能具體深入指導相關業務。職能式組織結構缺點是1、沒有一個直接對項目負責的強有力的權力中心或個人； 我們從圖表示的組織結構圖上來看，一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項目計劃，然后把工作分派到各個職能部門。項目執行過程中有一個協調員來做一些協調性工作。這種情況下誰對項目負責呢，是總裁嗎？顯然總裁不會對具體項目負責。是誰呢？沒有人能說清楚。說不清楚，實際上就是沒有人對項目負責。 2、不是以目標為導向的。 各職能部門（如究發部、生產部、市場部）都很重視本部門的專業技術（業務），但沒有對完成項目所必須的對項目導向的重視職能部門經理常常傾向于選擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做計劃常常是出于職能導向而很少考慮正在進行的項目。 3、沒有客戶問題處理中心 因為不存在客戶問題處理中心，因此所有的溝通都必須經過上一管理層。上一管理層充當了客戶關系中心，并把復雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關部門的一致同意很費時間，因而對問題的解決反應遲鈍。由于信息必須經過多個管理層的傳遞，所以也容易失真。 4、協調十分困難。 對于需要跨部門協作的項目，組織協調工作很重要，如果項目的技術趨向復雜，這種協調將變得十分困難。 職能型組織中雖然也有人做協調工作（見圖），但作用有限。做協調工作的人，其身份通常是項目聯絡員或項目協調員。項目聯絡員的作用是作為項目成員之間的溝通聯絡員。項目協調員則有一定的決策權，但也僅限于可以定期組織項目調度會議之類的工作。

優:保障項目需要資源的供給和質量技術專家可同時承擔不同項目,節約人力,減少資源浪費專業人員便于相互交流\支援成員調離項目或離開公司,職能部門可增派人員,保持技術連續性項目和本部門工作融為一體缺:

優越性：　　1）勞動分工提高了工人的技能和技術熟練程度； 2）節省了通常由于變換工作而損失的時間；　　3）有利于創造出種種節省勞動耗費的辦法和機器，從而提高了生產率 4）降低了在學習階段的勞動耗費，減少了熟悉工作所需的時間； 5）促進工人的技術、體力與具體工作任務更細致的搭配。　　不利方面：　　1）對勞動環境的影響：高度分工使工作變得單調，工作易疲勞，易導致工作效　　率下降，職工還會對工作環境、企業產生厭惡和敵對的情緒，合作意愿下降。與豐富有趣的工作相比，單調的工作意味著較惡化的工作環境，職工為同等勞動付出的代價相應增加。　　2）對勞動成本的影響：勞動條件較差的企業，①需要付給工人更高的工資，才能有效地吸收工人就業；②很難保持職工隊伍穩定，在人力資本積累上受到損失。　　3）對工人和企業應變能力的不利影響：高度分工，降低了工人對整個生產過程之間關系的了解，應變和自動協調能力下降。這樣有兩個壞處。一是損失工作時間，二是增加管理人員。高度分工影響個人應變能力，也會導致企業整體應變能力下降　　4）對勞資關系的不利影響：高度分工容易造成對企業中下層員工不利的分配關系。對于以最大利潤為目標的企業來說，是否可取，要視外部環境——市場條件而定。　　其演進對組織結構的影響　　專業化勞動分工對于企業勞動生產率的提高，促進經濟的發展，起到了極大的推動作用。管理者一直把專業化勞動分工看作是提高勞動生產率的不竭之源，而且，企業的組織結構和業務流程，也是按照專業化分工原理設計構造。企業組織形式必須是彈性的和分權化的。因此，現代企業十分推崇流程再造、組織重構，以客戶的需求和滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本性的再思考和徹底重建，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統的職能型組織結構，建立全新的過程型組織結構，從而實現企業經營成本、質量、服務和效率的巨大改善，以更好地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業經營環境。　　一個企業組織結構在企業戰略以及外部環境雙重影響下的調整，由簡單一復雜，由集權一分權的演變過程，表現扁平化、網絡化、柔性化和多樣化特征。

相對于“金字塔型”收入分配格局而言，“橄欖型”的收入分配結構具有的重要意義主要在于：（1）中等收入者多，兩極人數少，能讓絕大多數人分享社會發展的成果，有利于社會的持續穩定和健康發展；（1）中等收入者多，有利于擴大消費需求、提升消費結構，促進產業升級和結構合理，促進資源優化配置，加快經濟發展；（3）中等收入者多，多數社會成員的生活質量較高，也有利于人們更好地接受教育和培訓，提高人力資源的質量和社會成員的素質，加快經濟社會文明進步；（4）“橄欖型”的收入分配結構使社會成員的整體收入差距縮小，有利益防止社會群體矛盾尖銳化，促進社會穩定和諧。

勞動分工（Division of labor ），組織生產的一種方法，讓每個勞動力專門從事生產過程的某一部分。勞動專業化能導致更高的總產出，因為勞動者可以更熟練地完成某些加工任務，而且還能引人更專業化的機器設備來完成精度更高的工作。一、勞動分工對提高勞動生產率積極作用1、專業化分工，可提高勞動熟練程度，節約勞動轉換時間，節約培訓成本。因為，反復操作可以精于某項技巧，減少工作轉換次數；分工使人專于一行，可避免反復支出培訓費用。2、減少勞動監督成本。分工程度較高時，個人責任清楚，工作內容簡單，易監督，監督成本相應較低。相反，分工程度低，單個工人從事勞動內容復雜，監督難度加大，監督成本上升。二、勞動分工對提高勞動生產率的消極作用1、分工對勞動環境和勞動成本的不利影響。對勞動環境的影響：高度分工使工作變得單調，工作易疲勞，易導致工作效率下降，職工還會對工作環境、企業產生厭惡和敵對的情緒，合作意愿下降。與豐富有趣的工作相比，單調的工作意味著較惡化的工作環境，職工為同等勞動付出的代價相應增加。對勞動成本的影響：勞動條件較差的企業，①需要付給工人更高的工資，才能有效地吸收工人就業；②很難保持職工隊伍穩定，在人力資本積累上受到損失。2、分工對工人和企業應變能力的不利影響。高度分工，降低了工人對整個生產過程之間關系的了解，應變和自動協調能力下降。這樣有兩個壞處。一是損失工作時間，二是增加管理人員。高度分工影響個人應變能力，也會導致企業整體應變能力下降。3、高度分工對勞資關系的不利影響。高度分工容易造成對企業中下層員工不利的分配關系。對于以最大利潤為目標的企業來說，是否可取，要視外部環境——市場條件而定。望采納

企業組織結構類型1、直線型組織結構 ：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”；管理者在其管轄的范圍內，有絕對的職權或完全的職權。優點：1、結構比較簡單；2、責任與職權明確。缺點：1、在組織規模較大的情況下所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的；2、部門間協調差。2、職能型組織結構：采用按職能分工實行專業化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機構在自己業務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。優點：1、管理工作分工較細；2、由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負擔，使他們有可能集中注意力以實行自己的職責。缺點：1、由于實行多頭領導，妨礙了組織的統一指揮，容易千萬管理混亂，不利于明確劃分職責與職權；2、各職能機構往往從本單位的業務出發考慮工作，橫向聯系差；3、對于環境發展變化的適應性差，不夠靈活；4、強調專業化，使管理者忽略了本專業以外的知識，不利于培養上層管理者。現實不存在3 、直線——參謀型組織結構：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業分工；把組織管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結構實行高度集權。優點：1、各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點；2、每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。缺點：1、下級部門的主動性和積極性的發揮受到限制；2、部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策；3、各參謀部門和直線指揮部門之間的目標不統一，容易產生矛盾，協調工作量大；4、難以從組織內部培養熟悉全面情況的管理人員；5、整個組織系統的適合性較差。中、小型組織4 、直線——職能參謀型組織結構：結合了直線-參謀型組織和職能組織特征5 、事業部組織結構 ：集中政策、分散經營；獨立經營、單獨核算。大型的或跨國的企業6、矩陣結構： 有職能劃分垂直領導系統；又有按項目劃分的橫向領導系統的結構； 優點：1、靈活性、適應性強；2、集思廣益，有利于把組織垂直聯系與橫向聯系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協作。缺點：1、小組是臨時性的，所以穩定性較差；2、小組成員要接受雙重領導，當兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。臨時性項目7 、多維立體組織結構： 跨國公司或跨地區的大公司8、虛擬組織：虛擬組織與傳統的實體組織不同，它是圍繞核心能力，利用計算機信息技術、網絡技術及通信技術，與全球企業進行互補、互利的合作，合作目的達到后，合作關系隨即解散。以此種形式，能夠快速獲取處于全球各處的資源，為我所用，從而縮短“從觀念到現金流”的周期。不僅如此，靈活的“虛擬組織”，可避免環境的劇烈變動給組織帶來的沖擊。組織結構形式特點適用范圍直線型權力集中，責任分明，命令統一，控制嚴密，信息交流少。勞動密集，機械化程度比較高、規模較小的企業。職能型權力集中，命令統一，信息交流多，控制嚴密。勞動密集，重復勞動的大中型企業。事業部型集中決策，分散經營，風險多元化，反應靈活，權力適當下放。規模化企業經營單位，權力科學分配，雙重職能權力與責任明確界定，考核指標多元化。矩陣型加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。集權、分權優化組合，員工素質較高，技術復雜的企業。

1、直線職能制定義　直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現的直線部門，也有按專業分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發揮其專業管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。　　由于這種組織結構形式具有以上的優點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。我國目前大多數企業，甚至機關、學校、醫院等一般也都采用直線職能制的結構。事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，可稱之為“非長期固定性組織”。是把按職能劃分的部門和按項目(或產品、服務等)劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。

1、直線職能制定義 直線職能制組織結構是現實中運用得最為廣泛的一個組織形態，它把直線制結構與職能制結構結合起來，以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。 直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現的直線部門，也有按專業分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發揮其專業管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。 由于這種組織結構形式具有以上的優點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。我國目前大多數企業，甚至機關、學校、醫院等一般也都采用直線職能制的結構。事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱m型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，可稱之為“非長期固定性組織”。是把按職能劃分的部門和按項目(或產品、服務等)劃分的子公司或部門結合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業務上的聯系，又參加所在子公司或部門的工作的一種管理模式。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設負責人，在組織的最高主管直接領導下進行工作。

人事專員主要工作職責 1、執行并完善公司的人事制度與計劃，培訓與發展，績效評估，員工社會保障福利等方面的管理工作； 2、組織并協助各部門進行招聘、培訓和績效考核等工作；3、執行并完善員工入職、轉正、異動、離職等相關政策及流程； 4、員工人事信息管理與員工檔案的維護，核算員工的薪酬福利等事宜； 5、其他人事日常工作； 具體的工作細節1、工作對人力資源部部長負責。2、負責完成公司人事工作任務,并提出改進意見。3、負責員工人事檔案管理,并按所在分廠、部門分類存放。4、協助員工招聘的面試,負責報到及解聘手續的辦理,接待引領新進員工。5、負責新進員工試用期的跟蹤考核,晉升提薪及轉正合同的簽訂并形成相應檔案資料。6、負責員工調查問卷的發放和收集,分析匯總調查結果,形成結論上報。7、負責統計匯總,上報員工考勤月報表,處理考勤異常情況。8、負責員工績效考核資料的定期統計匯總,上報,并對績效考核的方式方法提出意見和建議。9、負責員工薪酬發放的異常處理和薪酬政策的跟蹤調查,提供相應的報表和資料。10、負責員工技能培訓方案,技能測評的督導與跟進。11、負責公司人事文件的呈轉及發放。12、負責草擬,解釋公司的福利保險制度,組織辦理入保手續,聯絡退保,理賠事務。13、協助部長處理人事方面的其他工作。技能及經驗要求 1、人力資源或企業管理類相關專業畢業為佳；3、在人員招募、引進、培訓開發及員工考核、激勵等方面有實際操作能力； 4、具有優秀的書面、口頭表達能力、極強的親和力與服務意識，溝通領悟能力強； 5、工作細致認真，原則性強，有良好的執行力及職業素養； 6、熟悉國家相關勞動法律、法規，熟悉人力資源管理工作流程和運作方式； 7、具有較強的應變能力和內外溝通能力； 8、有強烈的責任感及敬業精神，能承受較大的工作壓力； 9、良好的計算機水平，熟練操作office辦公軟件；

寫東西的機會很多，給被人送東西

人事工作分為六大板塊：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、、績效管理、薪酬與福利、勞動關系管理。相對應的職位要做的具體內容為： 1.制訂人力資源計劃。根據組織的發展戰略和經營計劃，評估組織的人力資源現狀及發展趨勢，收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。 2.人力資源成本會計工作。人力資源管理部門應與財務等部門合作，建立人力資源會計體系，開展人力資源投入成本與產出效益的核算工作。人力資源會計工作不僅可以改進人力資源管理工作本身，而且可以為決策部門提供準確和量化的依據。 3.崗位分析和工作設計。對組織中的各個工作和崗位進行分析，確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。這種具體要求必須形成書面材料，這就是工作崗位職責說明書。這種說明書不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進行評價的標準，進行員工培訓、調配、晉升等工作的根據。 4.人力資源的招聘與選拔。根據組織內的崗位需要及工作崗位職責說明書，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。 5.雇傭管理與勞資關系。員工一旦被組織聘用，就與組織形成了一種雇傭與被雇傭的、相互依存的勞資關系，為了保護雙方的合法權益，有必要就員工的工資、福利、工作條件和環境等事宜達成一定協議，簽定勞動合同。 6.入職教育、培訓和發展。任何應聘進入一個組織(主要指企業)的新員工，都必須接受入職教育，這是幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化的有效手段。入職教育的主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。 7.工作績效考核。就是對照工作崗位職責說明書和工作任務，對員工的業務能力、工作表現及工作態度等進行評價，并給予量化處理的過程。這種評價可以是自我總結式，也可以是他評式的，或者是綜合評價。考核結果是員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等的有效依據，它有利于調動員工的積極性和創造性，檢查和改進人力資源管理工作。 8.幫助員工的職業生涯發展。人力資源管理部門和管理人員有責任鼓勵和關心員工的個人發展，幫助其制訂個人發展計劃，并及時進行監督和考察。這樣做有利于促進組織的發展，使員工有歸屬感，進而激發其工作積極性和創造性，提高組織效益。 9.員工工資報酬與福利保障設計。合理、科學的工資報酬福利體系關系到組織中員工隊伍的穩定與否。人力資源管理部門要從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。員工福利是社會和組織保障的一部分，是工資報酬的補充或延續。它主要包括政府規定的退休金或養老保險、醫療保險、失業保險、工傷保險、節假日，并且為了保障員工的工作安全衛生，提供必要的安全培訓教育、良好的勞動工作條件等。 10.保管員工檔案。人力資源管理部門有責任保管員工入職時的簡歷以及入職后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。

人事工作內容主要有:1.人力資源規劃:又稱人力資源計劃，是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，運用科學的方法對組織人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使組織人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。 人力資源規劃的概念包括以下四層含義： 1）人力資源規劃的制定必須依據組織的發展戰略、目標。 2）人力資源規劃要適應組織內外部環境的變化。 3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規劃的主要工作。 4）人力資源規劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長期持續發展和員工個人利益的實現。1．有利于組織制定戰略目標和發展規劃 人力資源規劃是組織發展戰略的重要組成部分，同時也是實現組織戰略目標的重要保證。 2．確保組織生存發展過程中對人力資源的需求 人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規劃來滿足對人力資源的需求。 3．有利于人力資源管理活動的有序化 人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，它由總體規劃和各種業務計劃構成，為管理活動（如確定人員的需求量、供給量、調整職務和任務、培訓等）提供可靠的信息和依據，進而保證管理活動的有序化。 4．有利于調動員工的積極性和創造性 人力資源管理要求在實現組織目標的同時，也要滿足員工的個人需要（包括物質需要和精神需要），這樣才能激發員工持久的積極性，只有在人力資源規劃的條件下，員工對自己可滿足的東西和滿足的水平才是可知的。 5．有利于控制人力資源成本 人力資源規劃有助于檢查和測算出人力資源規劃方案的實施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續發展不可缺少的環節。人力資源規劃包括五個方面1 戰略規劃 是根據企業總體發展戰略的目標,對企業人力資源開發和利用的方針,政策和策略的規定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關全局的關鍵性計劃 2 組織規劃 組織規劃是對企業整體框架的設計,主要包括組織信息的采集,處理和應用,組織結構圖的繪制,組織調查,診斷和評價,組織設計與調整,以及組織機構的設置等等 3 制度規劃 制度規劃是人力資源總規劃目標實現的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設的程序,制度化管理等內容. 4 人員規劃 人員規劃是對企業人員總量,構成,流動的整體規劃,包括人力資源現狀分析,企業定員,人員需求和供給預測和人員供需平衡等等 5 費用規劃 費用規劃是對企業人工成本,人力資源管理費用的整體規劃,包括人力資源費用的預算,核算,結算,以及人力資源費用控制 人力資源規劃又可分為戰略性的長期規劃、策略性的中期規劃和具體作業性的短期計劃，這些規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。人力資源規劃的程序即人力資源規劃的過程，一般可分為以下幾個步驟：收集有關信息資料、人力資源需求預測、人力資源供給預測、確定人力資源凈需求、編制人力資源規劃、實施人力資源規劃、人力資源規劃評估、人力資源規劃反饋與修正。 一、收集有關信息資料 人力資源規劃的信息包括組織內部信息和組織外部環境信息。 組織內部信息主要包括企業的戰略計劃、戰術計劃、行動方案、本企業各部門的計劃、人力資源現狀等。 組織外部環境信息主要包括宏觀經濟形勢和行業經濟形勢、技術的發展情況、行業的競爭性、勞動力市場、人口和社會發展趨勢、政府的有關政策等。 二、人力資源需求預測 人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 人力資源需求預測的典型步驟如下： 步驟一，現實人力資源需求預測。 步驟二，未來人力資源需求預測。 步驟三，未來人力資源流失情況預測。 步驟四，得出人力資源需求預測結果。 三、人力資源供給預測 人力資源供給預測包括組織內部供給預測和外部供給預測。 人力資源供給預測的典型步驟如下： 步驟一，內部人力資源供給預測。 步驟二，外部人力資源供給預測。 步驟三，將組織內部人力資源供給預測數據和組織外部人力資源供給預測數據匯總，得出組織人力資源供給總體數據。 四、確定人力資源凈需求 在對員工未來的需求與供給預測數據的基礎上，將本組織人力資源需求的預測數與在同期內組織本身可供給的人力資源預測數進行對比分析，從比較分析中可測算出各類人員的凈需求數。這里所說的“凈需求”既包括人員數量，又包括人員的質量、結構，即既要確定“需要多少人”，又要確定“需要什么人”，數量和質量要對應起來。這樣就可以有針對性地進行招聘或培訓，就為組織制定有關人力資源的政策和措施提供了依據。 五、編制人力資源規劃 根據組織戰略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規劃，包括總體規劃和各項業務計劃。同時要注意總體規劃和各項業務計劃及各項業務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。一個典型的人力資源規劃應包括：規劃的時間段、計劃達到的目標、情景分析、具體內容、制定者、制定時間。 1．規劃時間段 確定規劃時間的長短，要具體列出從何時開始，到何時結束。若是長期的人力資源規劃，可以長達5年以上；若是短期的人力資源規劃，如年度人力資源規劃，則為1年。 2．規劃達到的目標 確定達到的目標要與組織的目標緊密聯系起來，最好有具體的數據，同時要簡明扼要。 3．情景分析 目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 未來情景分析：在收集信息的基礎上，在計劃的時間段內，預測組織未來的人力資源供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。 4．具體內容 這是人力資源規劃的核心部分，主要包括以下幾個方面： 1）項目內容。 2）執行時間。 3）負責人。 4）檢查人。 5）檢查日期。 6）預算。 5．規劃制定者 規劃制定者可以是一個人，也可以是一個部門。 6．規劃制定時間 主要指該規劃正式確定的日期。 六、實施人力資源規劃 人力資源規劃的實施，是人力資源規劃的實際操作過程，要注意協調好各部門、各環節之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點： 1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規劃方案實現的權利和資源。 2）要確保不折不扣地按規劃執行。 3）在實施前要做好準備。 4）實施時要全力以赴。 5）要有關于實施進展狀況的定期報告，以確保規劃能夠與環境、組織的目標保持一致。 七、人力資源規劃評估 在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從如下三個方面進行： 1）是否忠實執行了本規劃。 2）人力資源規劃本身是否合理。 3）將實施的結果與人力資源規劃進行比較，通過發現規劃與現實之間的差距來指導以后的人力資源規劃活動。 八、人力資源規劃的反饋與修正 對人力資源規劃實施后的反饋與修正是人力資源規劃過程中不可缺少的步驟。評估結果出來后，應進行及時的反饋，進而對原規劃的內容進行適時的修正，使其更符合實際，更好地促進組織目標的實現。 2.招聘與配置:接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會、到職業介紹所登記等從組織內部或外部吸引應聘人員。并且經過資格審查，如接受教育程度、工作經歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應聘人員中初選出一定數量的候選人，再經過嚴格的考試，如筆試、面試、評價中心、情景模擬等方法進行篩選，確定最后錄用人選。 3.培訓與開發:幫助新員工了解和適應組織、接受組織文化,主要內容包括組織的歷史發展狀況和未來發展規劃、職業道德和組織紀律、勞動安全衛生、社會保障和質量管理知識與要求、崗位職責、員工權益及工資福利狀況等。 4.績效管理:員工晉升、接受獎懲、發放工資、接受培訓等. 5.薪酬與福利:從員工的資歷、職級、崗位及實際表現和工作成績等方面，來為員工制訂相應的、具有吸引力的工資報酬福利標準和制度。 6.勞動關系管理:保管員工入職時的簡歷以及入職后關于工作主動性、工作表現、工作成績、工資報酬、職務升降、獎懲、接受培訓和教育等方面的書面記錄材料。 制訂人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃等政策和措施。 確定每一個工作和崗位對員工的具體要求，包括技術及種類、范圍和熟悉程度；學習、工作與生活經驗；身體健康狀況；工作的責任、權利與義務等方面的情況。