華潤及SABmile

2009年華潤雪花啤酒銷量超過837萬千升，年增長達15.3%，公司總產銷量連續五年遙遙領先國內其他啤酒企業。2009年雪花單品牌銷量進一步增長18.8%達到724萬千升，鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的地位。

建議是國企，首先進了國企以后除非是特大原因，一般員工是不會被解雇，這就給了你副職和第二職業機會，民企就算前途好但畢竟老板不是你

當然算國企了 雪花啤酒是華潤集團七大業務中消費品的一個板塊，雪花的總部在北京，你在雪花啤酒的包裝上都能找到華潤的商標的。 華潤集團是歸國資委管理的副部級企業，全球五百強，確切來說是央企級別的超大型企業。

寧是華潤雪花啤酒的發祥地，華潤雪花啤酒的第一家企業——當時的“沈陽華潤雪花啤酒有限公司”就在遼寧。從1994年至今，遼寧公司十余年時間的成長壯大，見證了華潤雪花啤酒飛速發展的平凡與神奇。華潤雪花啤酒的歷史和未來始終都敘述著兩件事：一個是人，創造華潤雪花啤酒發展奇跡的主要領導者及各大區域總經理全在遼寧留下過工作的足跡；一個是品牌，一個清清爽爽、響響亮亮的名字——"雪花"，是從遼寧最先飛起，飄向全國各地的。 現在的華潤雪花啤酒(遼寧)有限公司，是一個擁有沈陽、大連、鞍山、遼陽、盤錦等8家生產企業、具有一流管理和生產設備的遼寧省最大的啤酒生產基地。華潤雪花啤酒（遼寧）有限公司的雪花、沈陽、黑獅、瑞德、美月、遼河等系列產品銷售網絡已經覆蓋到全省各市、縣區等地，市場占有率快速增長,其產品已成為眾多遼寧啤酒愛好者必不可少的朋友！

成功的案例很多，比如麥當勞和夏暉、風神汽車、青島啤酒和招商物流等，具體的可以上網搜索。

合作伙伴的粗篩選：從企業戰略的角度來檢驗是否需要建立供應商合作關系，以及建立哪個層次的供應商合作關系。合作伙伴的細篩選：確定挑選合作伙伴的準則，評估潛在的候選企業。 供應鏈企業間合作的理論基礎 1、選擇供應鏈合作伙伴的原則 基本考慮 合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力 擁有相同的價值觀和戰略思想 原則 工藝與技術的連貫性 企業的業績和經營狀況 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求過多，而在于少而精 2、供應鏈合作伙伴選擇的方法 直觀判斷法 招標法 協商選擇法 采購成本比較法 層次分析法 神經網絡算法 3、供應鏈合作伙伴選擇的步驟 合作伙伴的粗篩選：從企業戰略的角度來檢驗是否需要建立供應商合作關系，以及建立哪個層次的供應商合作關系。 合作伙伴的細篩選：確定挑選合作伙伴的準則，評估潛在的候選企業。 合作伙伴的精煉和確認：正式建立合作伙伴關系 合作伙伴的跟蹤評價：維持和精煉合作伙伴關系，包括增強彼此間的合作關系或解除合作伙伴關系。 4、供應鏈合作伙伴的評價與選擇 需求和必要性分析 確立合作伙伴的選擇目標 建立合作伙伴評價標準 建立評價小組 合作伙伴參與 評價供應鏈合作伙伴 實施供應鏈合作關系 5、建立供應鏈合作伙伴關系注意的問題 相互信任 信息共享 權責明確 解決合作伙伴之間問題的方法和態度

E. 柯達公司(Kodak)選擇盡可能少的供應商 1993 年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責統一在世界各地的 所有柯達生產廠對控制系統的使用和采購情況。控制系統控制整個生產的工藝流程，尤其是 那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應商，而且小 組偏重于考察控制系統的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性 成本，隱性成本包括培訓、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性 成本是單位成本的2.5 倍。小組將在全球范圍內選擇供應商。小組首先對現有的控制系統供 應商進行評價，主要調查對產品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰略導向等 問題的觀點。然后據此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3 類：世界一流供應商、 首選的供應商和淘汰的供應商。根據合作目標選擇盡可能少的供應商進行合作。這種選擇供 應商的方法，已經幫助柯達公司降低了花費在控制系統上大約25%的總成本，尤其是對于 柯達公司的小型生產廠，獲得了控制系統安裝周期的縮短、供應商允諾持續更新、地方分銷 商愿意持有閑置部件、供應商在設計早期就參與其中等好處。 A. 克萊斯勒公司(Chrysler Corporation)與洛克維爾公司(Rockwell)之間的長期合作伙伴關 系克萊斯勒公司與洛克維爾公司達成一項協議，兩個公司將在汽車的設計階段進行緊密合 作。洛克維爾公司負責總裝廠與零部件廠的計算機控制部分的設計。如果計算機控制與汽車 的設計不匹配，就會影響到汽車的質量和汽車進入市場的時間。根據協議，洛克維爾公司是 為克萊斯勒公司的總裝、沖件、焊接、電力設備等部門設計計算機控制的獨家公司，他們之 間是一種相互依賴的合作關系。他們（汽車制造商與計算機控制供應商）之間的合作是汽車 行業內的首次。兩個公司的工程師在汽車設計階段的緊密合作中，洛克維爾公司的工程師設 計開發相關計算機控制軟件，以便能與克萊斯勒公司的工程師同時設計控制系統和整個汽 車。計算機控制是汽車制造過程中的重要部分，合作雙方都希望能夠盡可能實現降低成本、 縮短制造周期等目標，而且縮短進入市場的周期是克萊斯勒公司保持競爭優勢的主要目標， 以前的周期是26~28 周，現在的目標是將它縮短至24 周，克萊斯勒公司希望能通過與洛克 維爾公司的合作實現這個目標。 B. 北美金屬行業企業之間的合作伙伴關系 北美金屬行業的企業之間正在形成一種高度集成化的合作聯盟，包括制造商、分銷商和最終 用戶，實際上構成一條供應鏈。他們之間逐漸加強的信任關系在金屬行業產生巨大影響。金 屬制造商可以直接與最終用戶對話，從而在他們之間形成一種新的解決問題和滿足用戶需求 的途徑。制造商與分銷商之間的聯盟或緊密的合作關系也使其成為可能。他們之間的這樣一 種緊密的合作關系是為了更好地了解掌握用戶的需求，并共同合作滿足這些需求。顯然，用 戶對于特殊金屬材料（具有特殊工藝）的需求是制造商與分銷商之間合作關系的驅動力之一。 分銷商也為最終用戶提供諸如庫存管理、成本分析服務、采購、長期計劃協助等服務。整個 供應鏈上的企業都為了給最終用戶帶來最大化的價值而緊密地合作在一起。 D. 通過互聯網尋找合作伙伴 在選擇合作伙伴的過程中，利用互聯網作為信息源可以節約大量的時間。雖然目前企業仍然 對通過Internet 發送定單的安全性存在一定的懷疑，但是不可否認，Internet 提供了大量的 關于合作伙伴（不管是供應商還是需求方）的免費信息。關于供應商的生產和服務信息能被 有效及時地收集，從而使Internet 成為合作伙伴評價與選擇中的有效工具。在Mercury Computer Systems 工作的喬治利用Internet 來尋找供應商和評價其綜合實力，他說他愿意 通過Internet 下定單，但是必須得到加密軟件的保證。

供應商可以通過與同業的伙伴關系，運用科技的力量合力削減成本與改善效率，這在零售業中尤其盛行，不論是通過科技讓整個供給過程更為精簡，或是達到研發上的規模經濟，供應商之間共結伙伴關系的最重要理由是，追求更大效率與更佳生產效率的需要。供應鏈上的企業之間的伙伴關系進入了一個更新的層次 －結合力量創造更多的市場價值，為整合市場創造全新的貢獻。也就是說，企業之間結合彼此的核心能力，研發新的產品或推出新的方案，在最高的層次中，這種核心能力的結合甚至會扭轉整合產業的方向。從日常運營層面來看，經由合作共同創造的新的市場價值，更為結為伙伴的廠商帶來強而有力的競爭優勢。改變和創新整個產業策略最強而有力的理由在于滿足客戶的期望與需求。企業之間的攜手合作漸漸地成為客戶的基本要求與期盼，特別是在高科技產業中這種合作尤為突出。這是由于客戶所尋找的不僅僅是能提供產品與服務的供應商，更要求供應商能切入整個供給項目并有能力與他人共謀合作，客戶還要求強力的伙伴關系為他們帶來完整的解決方案，以及提供最優良的產品和服務。長期以來，企業作為個體經濟角色是處于一種冷漠孤獨、惡意相殘且相互爭斗的“自然狀態”，但隨著全球經濟一體化進程的加速、隨著互聯網在全球范圍內的蓬勃發展以及推廣應用，這種時代和狀況開始分崩殆盡，取而代之的是供應鏈上的成員為了市場價值而彼此聯手合作的潮流。對許多企業而言，與其供應商之間的伙伴關系已然成為它們對資源的獲取、供應鏈上產品與服務傳送的主要模式。

轉載作為一個完整的系統，供應商管理條件和重要性整個生產的所有品牌，其實，你可以簡單地用一個三角形來概括她的形狀和特點：的訂單規劃頂角，生產執行右下角，供應商管理的左下角。垂直角度的右下角的來源是關鍵，而整個三角形左下角是固體和順利的保證??，維護和管理的供應商，事實上，在三角系統中占據非常重要的地位，發揮的作用指導和規范。 1。穩定是一個必要的條件對供應商的管理。 我們經常談論的采購層面的問題，知道的最低水平的采購是貿易關系，你有什么賣，我就買，這是最原始的采購合作關系如果點的戰略合作，是最高級別的采購，甚至公平進一步采購層面，雙方的合作必須是穩定的，如果顯著，并繼續探索和發展的供應商，合作或交易;進一步滲透相互固定在一個共同的利益，攜手合作，以實現雙方既定的目標去完成一件事情，但是，如果沒有穩定的采購關系是最好的狀態的戰略合作是不可能的，因為有沒有共同的目的是根本原因。買家以最低的成本，較低的更好的，有時甚至殺的鵝，奠定了在金色的蛋“，賣方的目的是高額利潤，在更高的更好的，和有時甚至”錢坤大挪移，以次充好，這是一個矛盾，時間的流逝，這大大限制了資源的浪費和破壞在對方面前的道路越來越窄，甚至的貿易關系也保持了。 美特斯·邦威與供應商的關系，在最后的分析中，事實上，僅僅停留在水平最明顯的特征之間的交易關系的供應商的數量太多太復雜和太寬，沒有形成一個穩定的供求關系的需求，或者有沒有人告訴供應商形成穩定的責任感，許沒梆認為這種關系是穩定的，若干供應商，但是，對方不這么認為，也許是對方是這么認為的，而美邦，他不不這樣認為，總有一個理解的各種差異的時刻，針毛鼠穿梭牛的數量四類服裝供應商130多個，這還不包括配件和原材料供應商和其他供應商太多的直接后果是，幾乎每一個供應商的訂單數量不飽和，許多供應商不美特斯·邦威訂單嚴重，缺一不可，當你想填補空白，你發生沖突驅動的貨物混淆你丟在一邊，給你打電話沒有開始抓質量的要求; ，反之亦然，由于供應商的數量，是否有足夠的無限制的生產和采購，以安排計劃時，選擇寬，與供應商永遠也深層次合作和加強，美特斯·邦威的產品策略是一個“廉價“路由在同一時間，和也直接執行的嚴格要求的成本生產和采購過程，一方面，該公司的成本要求，一方面，制衣廠做不會有任何意義上的安全性，其實，也沒有想太多，也沒有想進一步深入的關系，該公司的時間，然而，市場上的商品，是已經確定，生產采購需要臨時尋找和開發新的供應??商，并因此等等。過了一段時間，國內許多企業認為，有大量的供應商作為自己的炫耀，其實在資本力量，這種現象也反映了從側面看，這些企業在供應商管理上的困難，混亂，浪費和不足。 2。穩定是合作的前提他們的親密合作伙伴，供應商伙伴關系，美特不只是建立在一個月或一個季度只有12單數十萬美元的業務的基礎上，的，美特斯邦威總營業額是巨大的，供應商的伙伴關系，美特斯邦威訂單占居住的絕大多數是不完全占領了相當的比例，但會占用相當大的比例的生產任務，必須保證將來有可能成為一個整體，而不是兩個獨立的公司，而是一個合作團隊的努力，為了一個共同的東西，這是一種理想狀態的合作模式，在空間容量，深度，盡可能繼續，你中有我，我中有你，甚至在一定的機會，采取股票的形式滲透供應商也祝愿的一種方式。 “穩定壓倒一切”，因為只有穩定的合作關系，我們可以希望彼此談論的發展，我們的供應多數發展空間還是非常大的，已經工作的基礎上，擴大合作，比重新開發一個新的領域，更方便，也更簡單。同時確保執行能力的情況下，不斷精簡供應商數量的方向 3。 “雙贏”的合作，以確保貿易關系或合作關系，無外乎利益的關系，即使是最原始的買賣關系，如果沒有利潤，這種關系不能存在很長一段時間，交易未能達到;說的“雙贏”每個人的境界說，大家都希望達到的目標，但如何實現的呢？ 穩定的合作關系，同時進行成本的核算和分析是非常重要的，我們說，任何企業（供應商）必須有自己的成本和利潤，確保穩定的合作關系的基礎上形成的專業費用的管理團隊，不只是自己的企業的生產成本占生產成本的合作伙伴，以及會計，因為它是一個合作伙伴，如果你能做到的成本完全開放的，雙方經過磋商，達到一個合理的利潤百分點，從這里我們并不需要進行重新排序發送到窘迫不顯示，那么就不需要對方到底是為了賺更多的還是掙不到頭痛。保證雙方的利益，是健康的合作。 4。生產計劃是為了執行關鍵之源有一個穩定的供應商資源，以確保該供應商的產能，如前發出每一個生產計劃，生產計劃部（規劃部）已經擁有所有的資源的不同類別，按照良好的生產已經預先商定分配分配的行政部門實施具體的風格。 容量規劃是關鍵，或供應商自己的報告能力目前美特斯·邦威的做法，但是，美國美特斯邦威本廠生產的無反饋不答復，該工廠的產能預約美特斯·邦威不保證實施的，這是不是合作關系應該有，隨著時間的推移，許多供應商保留的能力已經得到了保留，盡可能的其他客戶，保證留給其他客戶，和美特斯邦威臨時需要增加的生產和使用能力常常搶在搜索的剩余容量。 生產計劃部門的工作重點之一是該供應商的能力進行調查和反饋，在前期工作做好。所謂的生產計劃，能力需求的分配過程中，每年或每季度提前知道，商品事先約定的時間，因此一段時間內需要多少生產也可以是一個早期的協調當然不是未知的情況下，接下來的事情就是可以分配給實施工廠式的分配，跟蹤生產進度，以達到合作的啟動和實施的生產部門按照生產規劃和實施。 5。設立準入標準和排除標準，實施績效考核，建立績效標準，以確保保持了穩定的供貨關系，你必須先經歷一段痛苦的時間，選擇和生存的過程中， ，沒有任何一個供應商可以參加，因為某種原因，美特斯·邦威作為國內知名和著名服裝品牌公司的優勝劣汰，建立和完善機制，獲得供應商，其供應商必須是一個相對穩定的圈子，建立一些合理的準入標準，需要區分的供應商，以及按照統一的限制，因為合作的發展方向，明確的合作和協作的程度，必須談論不到一個月的時間，每季度有多大產多少能力，以保護什么樣的條件，在合作過程中的一些關鍵問題，但也沒有什么不足的交貨，質量，成本，和服務態度的程度，安排的重要程度，按照關鍵點的各要素的權重，計算出綜合得分，按照要求供應商在規劃階段，僅限于一定數量的保級方法的排列，前面的綜合得分有更多的訂單，相反，排名落后，僅獲得少量的訂單敲定幾個暫時離開范圍的供應商，如果你想重新的供應商體系，則必須重新采取新增加的過程中，慢慢地形成了美特斯·邦威供應商“尊嚴”。 三位一體的方式，形成生產系統的體系結構，目前的情況應該是最先進的操作模式，結合美特斯·邦威實際的質量管理團隊，并成立成本管理團隊方面，為了履行，而比單獨的三角體系之外，應該是一個不錯的選擇。當然，美特斯·邦威，以實現一個完整的供應商績效管理仍然是困難的，主要是由于生產及采購管理還沒有形成一套完整的衛生規劃和執行系統，經常前期規劃沒有完全完善后執行，同時改變實施過程中，反影響的事先規劃的合乎邏輯的延續。隨著時間的推移越來??越深的相互不信任，甚至部分已計劃參加在執行部分，而不斷進行的抱怨和不滿的編制與規劃的一部分，如此往復循環，這是根本原因。

供應商和我們應該是：為達成各自目標的合作伙伴，應相互扶持。對供應商進行有效的管理可以讓企業在未來的發展過程中達到降低成本、降低合作風險，同時也可以成為企業在危機中的得力助手。

形成供應鏈