2500左右，包吃住，

集團工資杠杠滴

工作性質是指你想去的干的工作類別。比如：是服務行業？是飲食行業？是生產性質的單位？還有其他。干脆你就寫你的特長、技能，想謀求專業對口的工作。

1、你的崗位價值決定了你能拿多少錢，這部分是月固定工資，每個月不變，占全部工資的70%。你的崗位職級F1，決定了薪酬等級是45，就是2500，這個公司應當有張表。2、月度目標績效獎金，你沒有這部分3、季度目標績效獎金，具體算法見薪酬管理制度，占全部工資的20%。4、年度目標績效獎金，具體算法見薪酬管理制度，占全部工資的10%。后兩部分，公司應當有相關的薪酬管理制度。正常的來講，3、4部分應當是一個范圍，是根據你的績效結果計算的，是變動的。

現在硬盤這么貴，根據要求2500頂多買個二手的。如果只是主機倒是沒問題。

1. 知識：酒店各部門的基本標準(酒店里叫“standard”），比如“前廳部，餐飲部，工程部，安全部”等等。。。 會點基本外語（現在不嚴格了，五星級酒店太多了，即使國際五星級待遇都很渣，當然主管以上，外語得多學習點才行），本地五星會說中文就行~~ 2. 工作性質：服務行業。。。特別是餐飲部，典型的盤子運送員~~~最好不要去餐飲部3. 技能：是個人進去就行。。。所有都會有培訓（培訓的意思，就是教你怎么做本部門的事）。。。

工作性質根據不同的角度和標準，大致有以下幾種分類： 　　 1、按照腦力和體力標準，工作可分為腦力工作和體力工作。前者主要是運用智力完成工作內容的工作，包括組織管理性工作和業務實施性工作。組織管理性工作具體包含組織、領導、管理單位人事、財務等內容，一般都是具有職權性質的工作；業務實施性工作則是不負責組織管理而是根據崗位職責要求，憑借專業技能或智力完成其崗位工作任務的工作。如科研人員的研究工作、教學人員的教學工作、醫務工作人員的醫療診斷和治療工作等都屬于業務實施性的腦力工作。體力工作是以體力勞動為主，運用體力來完成工作內容的工作。在實踐中主要是那些直接從事生產勞動和服務的工作。如從事生產線上的裝配工等。當然，有些工作的特點可能表現的沒有這么明顯，而是腦力和體力兼具。 　　 2、以是否擔任領導職務為標準，工作可分為領導工作和非領導工作。前者主要是指擔任一定的官銜、官職的人員，在其領導職務的范圍內享有管理、調配、處理、處置財產等職權。包括組織、管理、協調、指揮、決策以及主管等領導工作。后者是指沒有領導職位或不處于領導崗位上的工作人員，由于其工作性質而享有對財產的管理、處理或處置權，包括具體保管、支取、領取和經手財產的工作。 　　 3、按是否以財產或者主要涉及財產作為工作內容為標準進行分類，可分為直接以財產作為內容或對象的工作和不直接以財產為工作內容或對象的工作。通常，單位主管領導、財務人員等所從事的工作為前者；后者是指其工作本身不是以財產的經營、管理或者保管等為內容，但是由于履行工作職責而臨時對財產予以保管、使用、處置等。

中國鐵飯碗排名：國家電網、中國石油/石化、醫生、軍隊文職、國家煙草、三大運營商、教師、國有銀行、公務員、事業單位。國家電網國家電網有限公司成立于2002年，簡稱國家電網、國網，經營區域覆蓋全國26個省（自治區、直轄市），覆蓋國土面積的88%，供電人口超過11億人。國家電網跟中國煙草一樣，屬于壟斷性質的企業，這就確保了它有非常高的利潤，并且它涉及的業務是非常多的，每一年的效益都是比較不錯，所以它可以給予員工的薪資也會有相應的提升，總的來說，工資福利待遇都很好。中國石油/石化中國石油和中國石化俗稱“兩桶油”，是目前國內能源油品市場上最大的兩家國有企業。中國石油天然氣股份有限公司簡稱“中國石油”或“中石油”，是中國銷售收入最大的公司之一，也是世界最大的石油公司之一。而中國石油化工集團有限公司簡稱“中國石化”或“中石化”，是中國最大的成品油和石化產品供應商、世界第一大煉油公司。這兩家公司工資、福利待遇都很好，并在2021年《財富》世界500強排行榜中分別排在第四和第五名。醫生說起鐵飯碗職業，“醫生”就是鐵飯碗工作排名前三的職業。醫院是罕見的有很多人排隊等著交錢的地方，所以醫生是一個不會為如何賺錢而發愁的職業。不管是工作的穩定性還是收入、社會地位，醫生都是一個很不錯的選擇。有些職業隨著年齡的增長，整體的收入都會逐漸降低。而醫生這個職業則恰好相反，隨著醫術和職稱的提升，醫生的收入會變得越來越高。即使退休了，只要自身能力強，還能被返聘回去，繼續發光發熱。軍隊文職軍隊文職是軍改以后出現的特殊職業，在軍隊里負責文職工作，不和軍隊一起參與作戰，又被稱作是“新職業”，既不屬于公務員，也不是事業編，準確來說是“軍隊編制”，工資待遇比較高，性質很穩定。考上軍隊文職，就意味著到手的工資9000+。國家煙草論規模和經濟實力，中國煙草總公司無疑是一位低調的“大佬”，雖然從不對外公布數據，但其實它的經濟實力深不可測。國家煙草屬于壟斷國企，而中國擁有世界上最大的煙民群體，所以你可以想到中國煙草每年的凈利潤是多少。每年國家上繳的利潤和納稅超過了絕大多數上市企業的所有利潤總和，可以說它是妥妥的無冕之王。同時壟斷也就意味著沒有太大的工作壓力，工資高、福利好，員工的幸福指數還是非常高的。三大運營商三大運營商指的是移動、聯通、電信，他們幾乎壟斷了所有的移動通訊，并憑借龐大的用戶數量，賺取了很多利潤。這三大運營商每年營業收入上千億元，可以說能夠進入到這里工作的人，都會得到很高的薪資。據悉正式員工每年將會有15-20萬的年薪，工作性質穩定，而且過年、過節都會得到很多的福利。教師盡管現在的教師考評越來越嚴格，但不管是幼兒園教師還是小學、中學，教師基本都擁有事業編制。隨著教育部提出教師工資不能夠低于公務員的方案以后，教師也成為一個非常受歡迎的職業。國有銀行一個人如果能夠在銀行工作，都會被大家視為捧上了“鐵飯碗”，不僅朝九晚五，工資還高，因此銀行工作一直以來都是十個鐵飯碗行業之一。國有銀行是很多人擠破腦袋都想要進入的，尤其是能進入“五大行”就再好不過（五大國企銀行：工商銀行、中國銀行、農業銀行、中國建設銀行、交通銀行），工資待遇屬于中等層次，順利入職的話，還有機會入編，福利待遇優厚，深受應屆大學生喜愛，部分崗位對專業有要求。公務員眾所周知，公務員一直都是國內公認的鐵飯碗之一，看看每年參加公務員考試的隊伍就知道，公務員有多吃香。公務員的收入雖然不是很高，但幾乎沒有失業的壓力，同時擁有較高的社會地位，社保和公積金全額繳納，退休以后的退休金也較一般的勞動者要高，可以說，這是妥妥的金飯碗。事業單位事業單位不僅是中國最常見的鐵飯碗，也是真正的鐵飯碗。事業單位會按照員工的職責和要求分崗位，一般是分為職員崗位和專業崗位，每個崗位都會有著不同的工資。相較于拼命工作的996，事業單位則不用那么辛苦，也會獲得比較可觀的收入。再者，事業單位的待遇，各種帶薪休假、各種節日福利、各種補貼發放，養老不用擔心、社會地位妥妥居高不下排面大。

中國鐵飯碗排名：國家電網、中國石油/石化、醫生、軍隊文職、國家煙草、三大運營商、教師、國有銀行、公務員、事業單位。

1，績效的多因性，指績效的優劣并不取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。 2，績效的多維性，指績效考評需從多種維度或方面去分析與考評。 3，動態性，指員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進較好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。 總之，管理者對下級績效的考察，應該是全面的、發展的、多角度的和權變的，力戒主觀、片面和僵化~

最重要的是速度和質量，其他沒什么了

主要性質就是工作在位時間與何時價值~~！在主觀能動性上所產生的的工作結果的優劣~~！其影響必然是因為不能直接有效的進行考評和沒有直觀映像！！ 當然不能以一紙公文來判斷~！也不能以平時的映像來定~~！考評時對員公所產生的結果會有極大的不穩定性~~！勢必埋沒人材打擊積極性~~！要做到真正能準確評判就要及時跟進各項基本工作情況~~！建立有效監督評判的機制~~！

一、績效考核范疇 績效考核，是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。 績效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含義。 績效考核的分類: 按照績效考核性質劃分; 按照績效考核主體劃分; 按照績效考核的工作組織形式劃分;按績效考核的時間長度劃分。 二、績效考核內容 英美等國家考核制度的“考勤”（工作態度）與“考績”（工作成果）；國外企業考核項目的“個人特征”、“工作行為”和“工作結果”三大方面。 我國公務員績效考核的“德、能、勤、績”四個方面。 在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規定各項目的打分標準。 三、績效考核的原則 （一）公平公正原則 （二）客觀準確原則 （三）敏感性原則 （四）一致性原則 （五）立體性原則 （六）可行性原則 （七）公開性原則 （八）及時反饋原則 （九）多樣化原則 （十）動態性原則 第二節 績效管理流程 一、制訂考核計劃 1．明確考核的目的和對象。 2．選擇考核內容和方法。 3．確定考核時間 二、進行技術準備 績效考核是一項技術性很強的工作。其技術準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。 三、選拔考核人員 在選擇考核人員時，應考慮的兩方面因素。 通過培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見偏差。 在挑選人員時，按照上面所述的兩方面因素要求，通常考慮的各種考核人選。 四、收集資料信息 收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關的制度，并采取各種有效的方法來達到。 生產企業收集信息的方法。 五、做出分析評價 （一）確定單項的等級和分值 （二）對同一項目各考核來源的結果綜合 （三）對不同項目考核結果的綜合 六、考核結果反饋 （一）考核結果反饋的意義 （二）考核結果反饋面談 1．建立和諧的面談關系的幾個方面 2．提供信息和接受信息，進行反饋的技巧、 七、考核結果運用 考核結果的運用，也可以說就是進入績效管理的流程。 第三節 常用的考核方法 一、簡單排序法 （一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優點和缺點。 （二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數相加，得出各自的排序總分數與名次。 二、強制分配法 （一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據統計學正態分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。 （二）強制分配法的適用性 三、要素評定法 （一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優點與缺點。 （二）要素評定法的操作 （1）確定考核項目。 （2）將指標按優劣程度劃分等級。 （3）對考核人員進行培訓。 （4）進行考核打分。 （5）對所取得的資料分析、調整和匯總。 四、工作記錄法 工作記錄法一般用于對生產工人操作性工作的考核。 該方法的優點和缺點。 五、目標管理法 （一）對于目標管理的認識 1．目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。 2．目標管理的優點 目標管理法的優點較多，也有一定的局限性。 （二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。 （三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結 6.考核及后續措施 六、360度考核法 （一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。 （二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。 （三）360度考核法的優缺點 第四節 績效管理操作 一、控制考核誤差 績效考核誤差可以分為兩類：一類與考核標準有關，一類與主考人有關。 （一）考核標準方面的問題。包括:考核標準不嚴謹、考核內容不完整。 （二）主考人方面的問題。包括:暈輪效應、寬嚴傾向、平均傾向、近因效應、 首因效應、個人好惡、成見效應。 二、考核申訴的處理 （一）考核申訴產生的原因 （二）處理考核申訴的要點 包括：尊重員工的申訴；把處理考核申訴作為互動互進過程； 注重處理結果。 三、完善績效考核的措施 （一）采用客觀性考核標準 （二）合理選擇考核方法 （三）由了解情況者進行考核 （四）培訓考核工作人員 （五）以事實材料為依據 （六）公開考核過程和考核結果 （七）進行考核面談 （八）設置考核申訴程序 A．平衡記分卡 B．關鍵事件法 C．交替排序法 D．360度反饋評價

與其說績效管理是一種方法、一種工具，不如說績效管理是一種思想、一種哲學。作為方法和工具的績效管理，能為管理者提供管理和考核員工的便利，使績效考核的結果更具公平性，而作為思想和哲學的績效管理，則能幫助企業更加科學地決策，幫助管理者更加高效率和職業化地做好管理工作，幫助員工更好地規劃自己的工作和職業生涯。 　　一、系統綜合的思想 　　績效管理首先是一個科學的管理系統。該系統有五個重要部件組成：1、績效計劃——設定績效目標；2、績效溝通與輔導；3、建立員工業績檔案；4、績效考核與反饋；5、績效診斷與提高。 　　績效管理與被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常，績效考核只有兩個部件組成：一是，設計績效考核量表；一是填表考核。這并不能算是一個系統，當然也就不能稱之為體系，很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系，我以為，這種提法是錯誤的，績效考核不能獨立成為體系，充其量也只能算是績效管理系統的一個環節和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系，這也是不妥的，因為績效管理和績效考核有明確的先后順序，是不可以顛倒的。 　　但凡操作績效管理，無論你是出于什么目的，為了發放獎金也好，為了把員工分成三六九等也好，為了提高員工績效也好，你都得從系統的觀點出發來理解和對待績效管理。首先把績效管理視為一個系統，然后深刻領悟這個系統的內涵及其重要組成部件，在此基礎上來著手進行有關企業績效管理的決策。 　　二、持續溝通的思想 　　系統的構架確立之后，你用什么方式去使之得到實現？四個字：持續溝通。 　　美國績效管理專家羅卜特?巴克沃給績效管理下的定義是：“績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解，并將可能受益的組織、經理及員工都融入到績效管理系統中來。”如果用一句話概括這個定義的話，就是，“績效管理是一個持續的溝通過程。”在這里，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設定績效目標開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統的每一個部件都離不開溝通，都需要經由經理和員工之間的溝通來達成。另外，與以暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。專家在描述績效管理不是什么的時候，經常說的一句話是，“績效管理不是經理對員工做某事”，的確是這樣，績效管理不是經理的專利，也不是經理懲罰員工的工具，而是經理和員工共同的利益。 　　在績效管理活動中，經理和員工始終是“站在同一條船上”的，即便是考核這樣看起來有些“殘忍”的行為，也被賦予了新的內涵，積極的觀點認為績效考核是經理和員工一個共同探討成功和進步的機會，而不是從反光鏡里往后看，更不是找麻煩，算總賬。這一切的實現，都要通過經理和員工之間持續不斷的雙向溝通來完成。 　　所以，持續溝通作為績效管理的一種重要思想值得經理認真思考并做出積極的改變，經理應不斷提高自己的溝通技巧，把績效溝通做好。 　　三、合作伙伴的思想 　　還是引用羅卜特?巴克沃先生的定義，在定義中，巴克沃先生說，績效管理的過程“由員工和其直接主管之間達成的協議來保證完成，并在協議中對未來工作達成明確的目標和理解”，由此看來，員工的績效目標的確定應是經理和員工協商一致的結果。這個結果既不是人力資源部下達的任務，也不是經理的命令，而應該是經理和員工雙方針對員工未來一段時間內的績效目標進行討論并最終達成共識的過程。這就體現了一種平等和參與的思想，這種思想就是績效合作伙伴的思想。 　　以往績效考核的典型做法是，先由人力資源部設計標準化的績效考核表，然后發給經理填寫，然后再收歸人力資源部存檔。這種做法的缺陷在于，考核目標和考核標準并沒有征求員工的意見，員工是完全不知情的，甚至有可能永遠都不知道；另外，由于考核表格的設計者是不熟悉員工工作的人力資源部，所以往往這些考核表格不具備針對性，沒有針對員工的職位設計個性化的表格，使得員工所做的工作沒有得到公平的考核和評價，不利于調動員工的積極性；再者，由于直線經理沒有參與績效目標的設定，使得他們認為這是為了完成任務，于是簡單應付，使得考核結果的真實性大打折扣。 　　而在績效管理中，作為系統的第一部件：績效計劃——設定績效目標，就不是由人力資源部做的，也不是經理一個人做，而是經理和員工共同完成的。在這個過程中，經理所扮演的角色不再是威嚴不可接近的長官，而是員工的績效合作伙伴，以幫助者和輔導員的姿態出現在員工的面前，以績效合作伙伴的關系與員工共同制定目標，并達成一致。 　　績效合作伙伴的思想不僅僅體現在績效計劃這個環節里，而是與績效溝通一樣，貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關系進行，要想把績效合作伙伴的關系維持好和發展好，不斷提高員工的績效，就要進行持續不斷的雙向溝通，這二者是相輔相成，缺一不可的。另外，績效合作伙伴不僅僅體現在經理和員工之間，也體現在HR經理和直線經理之間。HR經理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者，應作為直線經理的績效合作伙伴，幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具，為他們解答實施過程中的問題，通過與直線經理保持和發展績效合作伙伴關系，使他們的績效管理技能不斷得到提高，更好地理解和執行企業的績效管理政策，使之落到實處。 　　四、員工是自己績效的主人的思想 　　關于這個思想，我想，可以從三個方面來理解：一是，員工的績效不是考核出來的；二是，員工的績效不是經理賜予的；三是，員工的績效是由員工在經理的輔導下獨立創造的。 　　先說第一點。關于考核，很多管理者有這樣一個誤區，認為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，出臺一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎？給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎？顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，他們所能做就是兩面三刀，人前一套，人后一套，裝裝樣子而已。充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結果，則不言而喻。 　　再說第二點。這里，我所謂的賜予的意思是，經理有的時候喜歡親歷親為，甚至事必躬親，經常越權做一些本該員工來做的工作，有時候，沒等員工準備好，自己就把工作做了。這表面看來，員工的職責范圍內的工作都完成了，而且完成的還不錯，應該在績效考核的時候得一個高分。但實際上，員工并未從中得到任何提高和進步。所謂高績效只是一個表面的假象而已。 　　關于第三點。這才是這個思想的實質所在。員工的績效是在經理的輔導和幫助下，經由自己的努力而獨立創造的。在這個過程中，員工的績效能力也得到了提高，具備了挑戰更高績效目標的能力，這個時候，經理就應該幫助員工設定更具挑戰性的工作，使員工在績效管理中不斷體驗到成就感和主人翁感。 　　五、持續改進的思想 　　績效管理只有開始，沒有結束。當你把績效管理推入了運行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業的戰略一直運行下去，并不斷得到改善和提高。 　　這一點，從績效管理系統的最后一個部件也可以看得出來，即績效診斷與提高。 　　績效診斷與提高作為兩個績效管理循環的連接點，起著橋梁作用，通過對前一個循環的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計劃，放入下一個循環，使之得到改進，如此循環往復，永不停息。 　　我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進的績效管理體系，這也就要求我們把持續的改進作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發展和提高，成為企業戰略的助推器！