都具有法律效力，工齡應連續計算。

股份性質仍然存在，只有沒有達到退市的要求，仍屬上市公司，被收購了只是股東的改變！

不，有連帶責任。你收購了，表示你買了他的權利與義務。原公司變成了現在公司的一部分

酒廠收購或者合合作伙伴，建議你找一些有意向向酒類方面發展的老板，由他們出資合并，酒廠這樣前途會更好。

合伙的生意不好做，如果行的話，還是自己干吧

不管是哪種形式，都要各種審核。

不愿意

如果是一個酒廠，他想合作或者是說找合資伙伴，首先還是要多考察一下，看看市場如何，他之前有沒有什么不良影響沒有。

企業被收購，其實只是該公司的股東發生了變化，因此這種情形不能要求雙倍工資。

1、不簽勞動合同是用人單位的責任，你可以不用管，也不用擔心，用工的法律風險在用人單位。 2、社會保險是國家法定的，從用工之日起就應當建立，不管簽沒簽勞動合同用人單位不辦理是違法的。不按月支付勞動報酬也是違法的。 3、等到你什么時候不想在這個單位干了，你再提出依據勞動合同法第八十二條的規定要求用人單位自用工之日起一個月以后支付雙倍工資。同時要求補充辦理所有社會保險。 4、如果單位不予支付，申請勞動仲裁，百分之百勝訴，但現在不用著急。 5、單位的違法行為還可以作為你合法辭職的理由，不但不受提前30天的限制，更比用批準，還可依據勞動合同法第四十六條、第四十七條的規定索取每工作一年一個月工資的經濟補償金。

可以被收購。收購是指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股權或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。目前調整國有資產的法律、法規、規章包括《企業國有資產法》、《企業國有產權轉讓管理暫行法》、《企業國有資產評估管理暫行法》、《企業國有資產監督管理暫行條例》、《企業國有產權交易操作規則》等根據《企業國有資產法》第52條規定，國有資產轉讓應當有利于國有經濟布局和結構的戰略性調整，防止國有資產損失，不得損害交易各方的合法權益。實踐中，不同收購主體在收購的條件、收購價款、職工安置、債權債務的處理等方面會存在較大的差異。國有資產轉讓應當嚴格按照法律規定的程序。

1.成功：河北鋼鐵集團公司并購石家莊鋼鐵公司。2.失敗：山東鋼鐵集團公司并購日照鋼鐵公司。

民營企業最后的路在哪里？作為一個民營企業又能走多久？這是很多民營企業老板擔心的和一直在思考的問題。但是真正能夠解決的卻少之又少。很多民營企業家都在擔心，明天自己的企業還在不在，又該怎么走。這是非常現實的問題。企業人力成本越來越高，運營成本也越來越高，工人管理也不像以前那么好管理。企業之間三角債也是一個非常普遍的現象，還有銀行貸款，利息的償還，等等。很多民營企業家也想走出這個怪圈。怎么走？一個就是努力提高自己企業的核心競爭力，做強做大，堅持不死；一個就是找個好東家把自己賣了，反正錢已經賺夠了，暴利時代基本上不會有了，賣了再掉頭尋找別的機會投資，也累了，可以休息一下了。被外資控股我個人不認為是一個好選擇，可能跟自己的個性也有關系。我個人還是傾向于把命運掌握在自己手中。被別人控股，一不小心全部變成別人的了。要不好好做，要不就直接賣了。省心省事。一點粗淺的看法。見笑。

你好！民營企業愿意被外資收購或是控股,因為可以可提升的盈利空間。我的回答你還滿意嗎~~

關鍵要注意的是利益分配問題，以及主導生產經營的是誰？切不可被收購的公司主導生產，只能根據市場來主導生產。經營方面，就是其出資額度，一般來說只要其出資額度不大于你們公司的注冊資本的50％，或者是不大于你們營銷部門的注冊資本的50％（你們公司是否有注冊營銷公司？）這樣的話就根據法律規定，大股東就能控制整個公司了。管理方面：要考核其歷來業績。總的來說市場營銷既是一種組織職能，也是為了組織自身及利益相關者的利益而創造、傳播、傳遞客戶價值，管理客戶關系的一系列過程；是是計劃和執行關于商品、服務和創意的觀念、定價、促銷和分銷，以創造符合個人和組織目標的交換的一種過程。像貴公司的話最重要的解決生產與供應的問題：關鍵在于內部是否進行著生產和銷售、內部與外部之間兩者協調的管理。企業作為生產經營者需要適應市場需求的變化，經常調整產品生產方向，借以保證生產經營的產品總是適銷對路的。這就是說，要爭取利用每個時期的市場需求來保持企業銷售收入的穩定和增長，爭取利用每個所生產經營商品的盈利機會。在市場需求經常變動的條件下，企業的這種適應性就來自于企業對市場的嚴密監測，對內部的嚴格管理，對變化的嚴陣以待，對機會的嚴實利用。所有這些職能在企業經營管理上籠統地成為生產與供應職能。這個職能名稱實際上是沿用傳統的說法。在現代市場營銷理論中，這個職能被稱作整體營銷。 整體營銷是由企業內部的多項經營職能綜合來體現的。要讓銷售部門在每個時期都能向市場銷售適銷對路的產品，市場調研部門就要提供準確的市場需求信息；經營管理部門就要把市場需求預測資料轉變成生產指令，指揮生產部門生產和其它部門的協作。要讓銷售部門及時向顧客提供他們需要的產品，就要讓生產部門在顧客需要來臨之前將相應的產品生產出來；為了讓生產部門能夠做到這一點，技術開發部門就要在更早的時候完成產品設計和技術準備工作，能夠向生產部門提供生產技術；財務部門就要在更早的時候籌集到資金，提供給生產部門進行生產線或機器設備的調整，提供給采購部門進行原料、材料、零部件的采購和供應；人事部門也要在更早的時候對工人進行技術培訓和崗位責任教育，激發職工提高生產勞動的積極性和主動性。要讓銷售部門能夠迅速打開銷路，擴大商品銷售數量，公共關系部門就應當在此之前在顧客心目中建立高尚的企業形象和企業產品形象，擴大服務顧客的聲勢和信譽傳播范圍；廣告宣傳部門就要在此之前有效地展開廣告宣傳攻勢；促銷部門要組織對潛在顧客有吸引力的促銷活動；銷售渠道和網絡管理部門要在此之前爭取盡可能多的中間商經銷或代銷企業的商品。這樣，各個部門相互之間協同作戰，共同來做好市場營銷工作，就是整體營銷。 注意：切誤將公司的主導地位變成由收購公司主導。

先達成資產收購協議:公平保證雙方利益,控制未來合作風險做好兩個企業的文化溝通:順利保持原有團隊的戰斗力其他/

企業和銷售商永遠是矛盾和統一的共同體，相輔相成。兩者只有在相互平衡的狀態下才能互相生存，共同發展。 企業前期，利用銷售商的渠道和資金來擴大品牌的知名度和銷售量，迅速發展壯大自身，（銷售商實力比較強大）依托他們的市場經驗和實力正和資源，政策往往比價優惠，后期企業操作難度比較大，利潤縮水。很難擁有銷售商的忠誠度。 此時最好采取，拉攏、腐蝕、灌輸、引導、誘惑、等措施有緊有松，步步為營，既要給予一定的支持還要作必要的管理和監控。 企業發展階段：此時企業要尋覓自己的忠誠客戶，加強管理形成自己的品牌戰略，關鍵是監控客戶的執行力度，對于有些客戶是當作出適當的調整必要時可以考慮更換，但不能影響市場的銷售和品牌的推進。處理此時的關系幾乎都是細節問題，重要的是要加強執行力度，灌輸品牌的企業文化，多關心客戶、多溝通、讓他們感覺到企業很重視他們，此時一般銷售商都不愿意離開這個品牌。 企業的成熟階段：此時的關系幾乎要兩種,很好、很差。品牌有了自然利潤降低，價格成為關鍵點，但是沒這個品牌客戶的銷售量也是沒有的，企業最終還是追求的是銷售量的提升，企業和客戶的關系中，企業最強勢的是自己是品牌，無可厚非價格高政策死，這是所有品牌的都固有的。處理此時的關系還是要如何提高銷售量上下功夫，價格不是關鍵。此時的銷售商立了這個品牌很難再有作為，而企業卻可以根據自己的情況調整市場。

不同的公司對市場部的要求和工作定位、職能是不一樣的。像我們公司，主要側重推廣，我們每年出差10次左右，全國各地，主要是做展會，每次4~5天這樣。平時的工作主要是輔助銷售支持的，我做的市場工作，但是目前隸屬于銷售部。大公司的市場部工作內容肯定要比我們豐富多了。希望采納

1。銷售部門被收購后，自己公司產品的銷售銜接才是重點，也就是說原有產品的市場最重要。與那家收購公司（行銷公司）要簽定經銷協議；2。您公司的銷售部門在被收購后，貴公司無自己的銷售部門，只能由那家行銷公司代理銷售，那家公司管理得好不好？直接關系到貴公司的市場存亡。3。因此，后路一定給自己留一條。即自己在在銷售額比去年同期下降20%時，或比收購前半年內銷售額降低30%時（排除季節淡旺季因素），自己公司有權自行組建自己的銷售部門或另尋其他的銷售代理商代理自己公司產品銷售。4。對于銷售人員去留，對個別的銷售部門有很強能力的高層可協議留下，另行安排公司職位。以備不時之需。5。對于任何公司，市場永遠是指揮棒，永遠是主導，因此，銷售部門被收購后，不要指望暗中操控原來的銷售團隊，主導市場，否則兩家公司內亂，結果是丟掉了原有市場。應該是行銷公司要什么貨，就生產什么貨，要達到什么質量標準，就達到什么標準

管理無外乎幾個方面:1. 制度管理: 建議由收購方為主, 你方為輔共同制定2. 通路管理: 銷售通路是重要的, 很可能也是對方收購的最主要原因, 為了在以后不過于被動, 通路不應完全被收購方管理, 而應由你方主要人員掌控3. 人員管理: 人員是你方的, 因此在加入對方必要人員之外, 在業務方面的主力人員應由你方進行管理4. 資料管理: 資料共享, 和諧共贏5. 財務管理: 不知道你們達成的是什么樣的協議, 但財務方面一定要弄清楚, 沒有錢做不成事, 錢分不均也做不成事6. 業務開拓管理: 之后的業務以是行銷為主, 還是以你們原來的方式為主? 以后的業務如何開展, 也應該事先談好最好這些內容都能體現在合同里吧能找個律師最好,呵呵