SWOT分析方法是一種企業戰略分析方法，即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表 strength（優勢），W代表weakness（弱勢），O代表opportunity（機會），T代表threat（威脅），其中，S、W是內部因素，O、T是外部因素。

青島啤酒，這個有著中國可口可樂榮譽的公司的未來我是非常看好的，雖然中國人總是比較喜歡喝白酒，但也不能不承認啤酒更大眾化些！我更覺得大眾正在把啤酒當作飲料在喝，所以，旺盛的需求是支持該股長期向上發展的重要基礎。在K線的月線周期上也顯示出了這種公司的主力志在高遠，并不急于求成的將公司股價打高，而是穩扎穩打，緩慢的上漲。就短期支撐上來看，GDX線的支撐在24.91，今天最低已經觸及了這個支持，很明顯，得到了支持，預計近日就將出現反彈。SKDJ也已經跌到了11值，從該股歷史K線來看，每逢跌破12這個數值，都將出現一定幅度的上漲，因此，從這個指標上看，該股也會出現反彈。LWR指標已經升至88點，即將遇阻，如果后市出現拐頭向下就可以認定反彈將展開。最后一條就是PUCU的逆時鐘曲線，我們看到今天的曲線是自該股14日見頂以來的第一次向右下角旋轉，我們知道，當曲線向右下角旋轉的時候，是股價出現上漲的一種信號，雖然不是非常準確，但基于其他指標的大體情況看，在25元～24附近止跌的可能性是比較大的。日線上，該股短期正處在陰跌過程中，60分鐘、30分鐘的CR指標都在低位持續有一個星期以上了，并且30分鐘的CR在70附近開始收攏，預示變盤臨近，從PSY的較低趨勢來看，可能會向上變盤，所以短期也隨時都有可能出現反彈，但從VOL，也就是成交量上看，自3月中下旬以來該股的成交是逐漸縮小的，因此短期即使出現了反彈，也不能斷言會出現新升浪，只能當普通反彈對待。另外從周線上分析，20周移動平均線即將跌破60周線，從我的經驗來看，兩線死叉并不會導致股價繼續下跌，反而會出現階段底部，再結合以上的分析和周K線的走勢，可以得出：該股正處在底部出現后的第一波反彈的二浪調整中，預計調整將要結束，在短暫反彈后進入一段時間的整理期，然后再醞釀出一波周線級別的上漲，那個時候的上漲就比現在好看了。皖通高速上午偶回答過咯，就不回答啦~~~~這就是我的觀點，僅供樓主參考！

青島啤酒:該股業績將就，主營收入雖然緩慢但是比較穩定，由于近期啤酒漲價這對該股有利好，主力資金在流通股中占33.56%實力比較強，炒股的實質就是炒莊家,莊家的實力強股價才能走得更遠!綜合評價該股適合中長線投資！長線風險偏大！ 該股近期在大盤的配合下穩步上攻，到1月4日為止，大多數套牢盤都被攻克，離前期高點也不遠了，如果后市大盤繼續配合主力上攻，短線看高前期高點46.23，中線看高54，長線看高62（風險過大不建議持有到那個時候）如果在拉升過程中連續2天出現高位放巨量的情況請立即清倉防止主力資金出貨后自己被套,以上純屬個人觀點請謹慎操作！祝你好運！ 燕京啤酒:該股業績將就，主營收入和凈利潤增長較緩，同樣該股由于近期啤酒漲價這對該股有利好，主力資金在流通股中占25.55%實力將就，由于近期散戶減少明顯，主力資金的持股比例估算在35%了，炒股的實質就是炒莊家,莊家的實力強股價才能走得更遠!綜合評價該股適合中長線投資！長線風險偏大！ 該股由于近期快速上攻已經解放了大多數套牢籌碼，由于已經創新高，上方套牢盤又不重，短線如果大盤配合的情況下，仍然有創新高的機會，短線看高29，中線看高36（風險偏大請謹慎操作）如果在拉升過程中出現高位放巨量的情況請立即清倉防止主力資金出貨后自己被套,以上純屬個人觀點請謹慎操作！祝你好運！ 這兩支股綜合評價青島啤酒稍微看好點，因為該股正在為創新高的蓄勢階段，上升空間和潛力要高于燕京啤酒，燕京啤酒由于已經創下新高使利潤已經減少了不少！ 現在有600600 目前收益是24.38%，由于該股正在蓄勢有創新高的潛力，建議可以繼續持有！只要主力在里面的沒有放巨量都是安全的！該股請保持中線心態，不要在意短線的波動！以上純屬個人觀點請謹慎操作！祝你好運！ 近期發現有一些股友隨意轉貼我以前的股票評論，由于單支股票的評論存在時效性幾天之內該股的形勢就存在很大的變化,具體的操作策略也得進行調整,不希望喜歡該貼的股友原封不動的任意復制轉貼,這容易使采用該條評論的股友的資金存在短線風險!都是散戶錢來得不容易,請多為他人著想!謝謝你的支持喲! 分并不重要，都是散戶相互幫助是應該的，祝你好運了！

在現在的戰略規劃報告里，SWOT分析算是一個眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自Mckinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 模型含義介紹 優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的內部因素（即優劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 (1)機會與威脅分析（OT） 隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。 環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。 對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 (2)優勢與劣勢分析（SW） 識別環境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業都要定期檢查自己的優勢與劣勢，這可通過“企業經營管理檢核表”的方式進行。企業或企業外的咨詢機構都可利用這一格式檢查企業的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。 當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業是一個整體，并且由于競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。 企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。 而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素： (1)建立這種優勢要多長時間? (2)能夠獲得的優勢有多大？ (3)競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。 顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優勢不加利用。主要的問題是公司應研究，它究竟是應只局限在已擁有優勢的機會中，還是去獲取和發展一些優勢以找到更好的機會。有時，企業發展慢并非因為其各部門缺乏優勢，而是因為它們不能很好地協調配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內部各部門的工作關系作為一項內部審計工作是非常重要的。 波土頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內部優勢的企業，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產品開發、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現金實現、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創造價值和需要內部部門協同工作。雖然每一部門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優勢能力開發仍是一個挑戰。 SWOT分析步驟 (1)確認當前的戰略是什么？ (2)確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST） (3)根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制 (4)按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 (5)將結果在SWOT分析圖上定位 或者用SWOT分析表，將剛才的優勢和劣勢按機會和威脅分別填入表格 (6)戰略分析 舉一個科爾尼SWOT分析得出戰略的例子。 SWOT模型的局限性 和很多其他的戰略模型一樣，SWOT模型也是由麥肯錫提出很久了，帶有時代的局限性。以前的企業可能比較關注成本、質量，現在的企業可能更強調組織流程。例如以前的電動打字機被印表機取代，該怎么轉型？是應該做印表機還是其他與機電有關的產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商優勢在機電，但是發展印表機又顯得比較有機會。結果有的朝印表機發展，死得很慘；有的朝剃須刀生產發展很成功。這就要看，你要的是以機會為主的成長策略，還是要以能力為主的成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性，企業是可以通過尋找新的資源來創造企業所需要的優勢，從而達到過去無法達成的戰略目標。